עמוד ראשי  |  התחבר או אם אינך עדיין רשום, הרשם בחינם.
  בלוגר  
אודות
בלוג בנושא ניהול ידע
תהנו
קבלת עדכונים
רוצים לקבל הודעה במייל בכל פעם שהבלוג שלי מתעדכן ?

עדכוני RSS
ארכיון
פוסט 10 - שימור ידע סמוי
30/12/2014 16:57
uri kadish
בפוסט זה אפרט מס' דרכים לשימור ידע סמוי בארגון.
ראשית נגדיר בכלל מהו ידע סמוי. ידע סמוי הוא ידע לא מתועד (או מנוסח) ושאיננו מנוסח.
השלב הראשון בשימור ידע סמוי הוא לתעד אותו. אי אפשר להתחמק משלב זה והוא הכרחי לצורך שימור הידע הסמוי בארגון. בין דרכי התיעוד האפשריות: תיעוד כתוב, סרטון וידאו והקלטות אודיו.
חשוב לי לציין  כי תיעוד הידע חייב להיעשות באופן רציף ותמידי ולא רק בשל אירוע מיוחד (כגון התרחבות עסקית או עזיבת עובד). 
השלב השני בשימור הידע הסמוי הינו לשמור את הידע המתועד ולאפשר את שיתופו. אפשרויות השמירה והשיתוף השונות נידונו בפוסטים קודמים. בין האפשרויות השונות: מערכת ניהול ידע ארגונית, מערכת שיתוף קבצים, רשת חברתית ארגונית ועוד.. 
כמובן, כפי שכבר פירטתי בפוסטים קודמים, על הידע להיות מאורגן באופן אשר יאפשר שימוש עתידי ויעיל.
אמצעי נוסף אשר יש להקפיד לבצעו בארגון לצורך שימור ידע סמוי ושאיננו מחליף את תהליך שימור הידע שפירטתי לעיל, הינו 'ממלאי מקום' או 'סגנים'. בעלי תפקיד אלה הינם אמצעי נוסף שמומלץ לנקוט על מנת שבמידה ובעל תפקיד בצומת קריטי בחברה (אדם המעורב באחד מתהליכי הליבה העסקיים של הארגון) עוזב, תהיה המשכיות של רמת הידע ולא יהיה מצב שבו עד אשר בעל התפקיד החדש לומד את תפקידו (מהידע המתועד ומהחפיפה שתתבצע לו), 'נפילת' הידע הינה קטנה ככל הניתן.

3 הנק' החשובות ביותר שעלו בהרצאה ה10 לדעתי הן:
  • ידע אבוד: ידע אבוד הינו ידע לא מתועד אשר אין ברשות הארגון שום יכולת להגיע אליו. ידע אבוד ייגרם כתוצאה מאי שימור ידע. בין אם מדובר בידע סמוי או בידע גלוי. נזק אבוד יכול למנוע מהחברה רווחים גדולים או אף להביא אותה להפסדים. 
  • נזקי אובדן ידע: נזקי אובדן ידע יכולים להיות בשלוש הרמות של הארגון: רמת הפרט, רמת היחידה (מחלקה, צוות וכו') וברמת כלל הארגון. אובדן ידע מסוים עלול להקשות על יכולת הארגון לגדול בעתיד, הוא יכול להעמיד את הארגון בעמדה נחותה יחסית למתחרים ואף להציב קושי בפני התמודדות עם סיכונים עתידיים.
  • עקרונות גיבוי קבצים: ישנן שתי שיטות עיקריות לגיבוי קבצים.
  1. גיבוי דיפרנציאלי (Differential BackUp) - זהו גיבוי אשר בו שומרים את כל הקבצים שהשתנו מאז הגיבוי המלא האחרון.
  2. גיבוי אינקרמנטאלי (Incremental BackUp) - זהו גיבוי אשר בו שומרים את כל הקבצים שהשתנו מאז הגיבוי האחרון.
0 תגובות
פוסט 9 - ניהול ידע בתרבות ארגונית
23/12/2014 22:06
uri kadish

השאלות עליהם אני אענה בפוסט זה:

1. ארגון גדול החליט למנות מנהל ידע ארגוני. מאיזו יחידה בתוך הארגון אתם ממליצים לקחת את מנהל הידע ?
2.
מה הקשר בין הקטע מהספר "הנסיך הקטן" לבין תרבות ארגונית ?

 

1. אני הייתי ממליץ לחברה שתמנה מנהל ידע מקרב הדרג הניהולי הבכיר בחברה. אדם כזה, יכיר לעומק את התהליכים העסקיים, התרבות הארגונית והמטרות העסקיות של החברה. אדם אשר ישמש כמנהל הידע בחברה ולא יכיר מטרות אלו עלול להוביל את ניהול הידע של החברה לתחומים גוזלי משאבים אשר יושקעו בהם משאבים רבים והתוצר של ההשקעה יהיה נמוך יחסית. מנגד, אדם אשר יכיר את מטרות החברה ואת התהליכים העסקיים שלה, יוכל לגעת 'בבשר החי' ולהתייחס לנקודות בעייתיות שהוא מכיר כתוצאה מתפקידיו הקודמים בחברה. יתר על כן, אדם כזה יכיר את התרבות הארגונית של החברה, מדובר בגורם מאוד משמעותי שיביא לצמצום את קשיי ההטמעה והיישום  שמלווים כל פרויקט ניהול ידע.

 

2. תרבות ארגונית הוא מונח כללי לאוסף הערכים, האמונות, ההבנות, המנהגים והנורמות המשותפים לאנשים בחברה מסוימת. בקטע מתוך "הנסיך הקטן", הקונגרס האסטרונומי הבינלאומי לא מקבל את התגלית של האסטרונום התורכי הלבוש בבגדים תורכיים. אולם שנים לאחר מכן אותו הקונגרס כן מקבל את התגלית של האסטרונום, כאשר הפעם הוא לבוש בבגדים אירופאים.

הקשר בין הקטע מהספר "הנסיך הקטן" לבין תרבות ארגונית הוא ברור. האסטרונום התורכי לא הכיר את התרבות הארגונית שהייתה נהוגה ב'ארגון' הקונגרס האסטרונומי הבינלאומי וכחלק מכך את קוד הלבוש הנהוג שם. ועל כן, כאשר הוא הציג את תגליתו בראשונה, התעלמו ממנו. הדבר משול לעורך דין שיבוא עם כפכפים ובגד ים למשפט. סביר להניח שהדבר לא יעלה יפה. זאת עקב 'מחסום' התרבות הארגונית הנהוג שם.

 

 

3 הנק' החשובות ביותר שעלו בהרצאה ה9 לדעתי הן:

  • מחסומים לשיתוף ידע ברמת הארגון: בארגון קיימים 'מחסומים' אשר מונעים העברת ידע מסוים בין אנשים מסוימים. דוגמה למחסום כזה הוא הרשאות גישה/עריכה וכו' או הפרדת תיקיות ותכנים. הצורך במחסומים אלה ברור. מידע רגיש אשר קיים חשש שיזלוג ללקוחות או למתחרים, מידע על עובדים אשר יש חשש שיגיע לעמיתיהם (לדוגמה מידע על שכר) ועודמחסומים אלה הם הכרחיים כדי שהארגון 'יגן' על עצמו מזליגת ידע אולם יש להציב מחסומים אלו באופן שיאפשר שיתוף מירבי בין הגורמים השונים בחברה. אוסיף רק שהחברה יכולה לבחור באחת משתי שיטות עיקריות ל'ניהול המחסומים' בשיתוף הידע:
  1. תרבות של Need to Know - הכל סגור למעט מה שמוגדר פתוח לעובד מסוים, כי הוא חייב להיות מודע לנושא
  2. תרבות של Need to Share - הכל פתוח למעט מה שמוגדר (Need to Secure) סגור
  • הערך המוסף של הרשתות החברתיות: רשתות חברתיות מאפשרות לארגון גישה לידע סמוי של אנשים (מה אנשים חושבים/מה המתחרים חושבים, מי חבר של מי וכו'..), כמו כן היא מאפשרת לארגון לאתר תכנים (אשר עובדים/מתחרים/מומחים כתבו וכו') אשר הוא זקוק להם לטובת התהליכים העסקיים שלו. בנוסף, הרשתות החברתיות מאפשרות לארגון לאתר אנשים שונים (עובדים, אנשי קשר, מתחרים וכו')
  • אבטחת מידע בארגונים עם אופי בטחוני: בארגונים בטחוניים, זליגת ידע יכולה להפוך בנקל לפגיעה בביטחון המדינה. מובן מאליו אם כן כי אבטחת המידע בארגונים אלה הינה סופר חשובה. משום כך, תרבות ניהול הידע הארגוני היא ברוב הארגונים תרבות של Need To Know (כפי שפירטתי לעיל). היו מקרים בעבר שתרבות זו הביאה לכך שמידע חשוב היכול היה להציל חיים, לא הגיע לאנשים הרלוונטיים. רק היום התפרסמה דוגמה למקרה שכזה. התפרסם שהיה מידע מקדים על מתקפת הטרור במומבאיי ב2008, רק שהוא לא הגיע לאנשים הנכונים בזמן הנכון. הגישה החדישה יותר הינה Need to Share. 

 

        0 תגובות
        פוסט 8 - ניהול תכנים בארגון
        16/12/2014 23:05
        uri kadish
        השבוע נשאלת השאלה הבאה :"הארגון החליט לצרף את תכתובת האימיילים שלו למערכת ניהול התכנים הארגונית. באיזה אופן הארגון יפעל כדי שצירוף זה יצליח ?".

        רקע
        אימיילים הם אחד מאמצעי התקשורת הנפוצים ביותר בארגונים המודרניים. שילוב של תעבורת האימיילים בארגון במערכת ניהול המסמכים מחייב מספר החלטות חשובות וביניהן:
        1. מי מעלה אימיילים למערכת ? למי יש הרשאות להעלות מה ?
        2. איזה מיילים יועלו למערכת ? מה יהיו הקריטריונים עבור מיילים כאלה ?
        3. איזה חלק מהמייל יועלה למערכת ? האם רק הקבצים/תמונות המצורפים או המייל יחד איתם או רק המייל ? מי קובע ?
        4. איך מפרידים עיקר מתפל. האם מתעדים שרשורי מיילים מלאים או רק חלק מהתכתובת ?
        דעה
        לאחר שארגון החליט לצרף את תכתובת האימיילים שלו למערכת ניהול התכנים הארגונית, ראשית על קברניטי הארגון לנתח את הצרכים העסקיים של הארגון ובהסתמך עליהם לקבל מס' החלטות הכרחיות להצלחת המהלך. על מנהלי הארגון לנתח את צרכיו הייחודיים של הארגון ולנתח איזה סוג של מיילים נחוץ לשמור לטובת שיפור התהליכים העסקיים בארגון. 
        בהתבסס על ניתוח צרכי הארגון, על החברה להגדיר את 'הגדרות' המיילים שיועלו למערכת. בכדי שהמהלך יהיה מוצלח, על החברה להגדיר מבעוד מועד מי מעלה מה, מתי ואיך (פירוט מלא הובא בחלק של ה'רקע')
        שלב זה הינו השלב החשוב ביותר בכדי שהמהלך של העלאת מיילים למערכת ניהול התכנים הארגונית תצליח. אם שלב זה יתבצע תוך חשיבה מעמיקה, ההטמעה והיישום של המהלך יתבצע ביתר קלות,

        3 הנק' החשובות ביותר שעלו בהרצאה ה8 לדעתי הן:
            • ההבדל בין רשומה למסמך: רשומה היא מסמך בעל מאפייני חובה ההופכים אותו למסמך קביל חוקית. רשומה הינה מסמך בעלת משמעות רשמית או משפטית. מסמך לעומת זאת, הינו קובץ דיגיטלי המכיל מידע ו/או נתונים.
            • ECM (Enterprise Contetnt management): מערכת לניהול תכנים בארגון, מטרת המערכת היא למסד את ניהול ואחסון מסמכים וקבצים אחרים בארגון, אשר משפיעים על תהליכים עסקיים בארגון. הכוונה היא לאסטרטגיות, שיטות וכלים אשר נעשה בהם שימוש בארגון.
            • חוק חתימה אלקטרונית: חוק זה משנת 2001 בא להגדיר מהי חתימה אלקטרונית מאובטח. חתימה מאובטחת תהיה כאשר מתקיימים התנאים הבאים לגביה:
            1. ייחודיות לבעל אמצעי החתימה.
            2. מאפשרת זיהוי לכאורה של בעל אמצעי החתימה.
            3. הופקה באמצעי חתימה הניתן לשליטתו הבלעדית של בעל אמצעי.
            4. מאפשרת לזהות שינוי שבוצע במסר האלקטרוני לאחר מועד החתימה.
            0 תגובות
            פוסט 7 - מימון המונים
            09/12/2014 11:23
            uri kadish
            השבוע נשאלת השאלה הבאה:
            " הקמתם סטארטאפ חדש והגעתם לשלב בו דרוש לכם מימון משמעותי של כרבע מליון דולרים. איזו שיטת מימון תעדיפו: חברת הון סיכון, בנק, מלאכים או מימון המונים?"
            תחילה אסביר בקצרה על כל אחד מהמושגים:
            • קרן הון סיכון הינה קרן אשר מגייסת כספים מגורמים חיצוניים (בנקים, שוק ההון או משקיעים) עבור העסק הצעיר, לרוב בתמורה למניות/אחוזים מהעסק. 
            • מלאכים הנם משקיעים פרטיים (יחידים או קבוצה) אשר משקיעים בעסק בתמורה לאחוזים וקבלת נתח מהרווחים העתידיים הצפויים.
            • מימון המונים הינה שיטה לגיוס כספים שמבוססת על השקעה של מס' רב (ייתכן ורב מאוד) של אנשים פרטיים.
            במידה והקמתי סטארטאפ חדש, אשר פיתחתי, והגעתי לכדי מצב שיש לי תכנון סופי למוצר מסוים ותוכנית עסקית להוצאתו לפועל, כל אשר נדרש הוא להשיג את המימון הדרוש ולדהור קדימה.
            בכל אחד מהגורמים שפורטו לעיל יש סיכון מסוים. השיטה עם הכי פחות סיכון מבין השיטות הניתנות לבחירה בשאלה זו היא הבנק. הבנק, בתמורה לסכום חלקי, ערבים והתחייבות להחזרת הסכום, יעניק את מלוא הסכום ליזמים. 
            בנוסף, מימון הסטארטאפ באמצעות בנק ישאיר את הבעלות על העסק באופן בלעדי אצל היזמים
            מכיוון שלא מדובר בסכום גדול במיוחד, ומתוך הנחה שבחברת סטארטאפ צעירה יהיו לפחות 2-3 שותפים, גיוס סכום של כמליון שקלים בערך הוא פיזאבילי לחלוטין.
            בחרתי בבנק ולא במימון המונים, שהיא שיטה נוספת אשר משאירה את הסטארטאפ בבעלות בלעדית של היזמים, משום שבמימון המונים ישנו סיכון מסחרי שהרעיון 'ייגנב' ע"י מתחרים. הסיבה היא שאין דרך 'לרשום פטנט' על חברת היי-טק, ולכן אם מישהו במהלך גיוס הכספים יבין שמדובר ברעיון טוב - אין שום דבר שימנע ממנו לבצע אותו בעצמו.

            3 הנק' החשובות ביותר שעלו בהרצאה ה7 לדעתי הן:
                • חוכמת המונים - "ההמון יותר חכם מהגאון, אף אחד אינו יותר חכם מכולם". המשפט הזה ממצה את הפוטנציאל הגלום בחוכמת המונים. הטכנולוגיה והמודרניזציה מאפשרים יותר מתמיד לרתום ידע של מס' רב של אנשים פרטיים לטובת פתרון בעיות שכל אחד מהם בנפרד לא יצליח לפתור. 
                • ויקי בארגונים - מדובר בכלי חשוב אשר הארגון יכול להשתמש בו לטובת שיתוף הידע בצורה אופקית ואנכית בארגון. ויקי הוא למעשה דף אינטרנט אשר ניתן לעריכה ע"י מס' משתמשים (לפי ההרשאות הנקבעות) אשר כל שינוי מתועד ומתועד מי ביצע אותו. 
                • מיקור המונים - מדובר בשיטה לגיוס כספים באמצעות מס' רב (ואף רב מאוד) של אנשים פרטיים. מדובר בשיטה המאפשרת ליזם עם רעיון חזק ואמצעים פיננסיים מוגבלים לממש את הרעיון שלו מבלי להכניס שותפים לעסק ומבלי לקחת הלוואות. החסרונות העיקריים של השיטה הם שיש סיכון שמישהו 'יגנוב' לך את הרעיון. קשה להתחייב על לוח זמנים מסוים (ייתכן והגיוס ייקח זמן רב) ועוד.
                0 תגובות
                פוסט 6 - טכנולוגיות בענן
                03/12/2014 00:00
                uri kadish
                בפוסט זה אנתח מה אני, כעובד בארגון, יכול ללמוד מהריבוע והמעגל של גרטנר (Gartner Magic Quadrant & Gartner Hype Cycle) .
                הריבוע של גרטנר:
                הריבוע של גרטנר נועד לחקור שוק מסוים ולתת עליו ראייה רחבה לגבי המתחרים הקיימים בשוק. זאת באמצעות הצגה גרפית ובחינה של המתחרים השונים בשוק עפ"י קריטריונים מוגדרים. 
                הריבוע של גרטנר נועד לגרום למשתמש בו לגבש חוות דעת כלפי המתחרים השונים - עד כמה הם עומדים בחזון שבו הם בחרו לעצמם.
                כעובד 'פשוט' בחברה, הריבוע של גרטנר לא יכול לשמש אותי לעבודתי היום - יומית. המודל כן יכול לסייע למקבלי ההחלטות בארגון לגבש תמונת מצב עדכנית על המתחרים בשוק ולבדוק את עצמם אל מולם.

                המעגל של גרטנר:
                המעגל של גרטנר נועד לנתח את הכניסה של טכנולוגיות חדשות. הוא נועד כדי לעזור לנו להפריד בין ההבטחות של המוצר החדש לבין מה שאכן יהיה הכרחי לעסק.
                המעגל של גרטנר מעניק הצגה גרפית לתהליכי הבגרות והאימוץ של טכנולוגיות חדשות ומה הפוטנציאל של אותה טכנולוגיה לפתור בעיות עסקיות בארגון.
                לאורך זמן, המעגל של גרטנר מראה למשתמש בו את ההתפתחות של יישום הטכנולוגיה ויוצר תובנות לגבי ההטמעה של הטכנולוגיה. זאת ביחס ליעדים העסקיים של הארגון.
                כעובד 'פשוט' בארגון, המעגל של גרטנר יכול להעניק לי פרספקטיבה נוספת לגבי התקדמות החברה בה אני עובד והציפיות שלי מהמוצר שלה.
                בדומה לריבוע של גרטנר, גם המעגל רלוונטי בעיקר לדרג מקבלי ההחלטות, זאת משום שהוא כולל בחינה של ציפיות מול יכולות של טכנולוגיות חדשות, אם של החברה ואם של מתחריה, אשר פחות רלוונטיים לעובדים שלא בדרגים הניהוליים.

                3 הנק' החשובות ביותר שעלו בהרצאה ה6 לדעתי הן:
                  • XaaS -  X as a Service - מדובר בתיאור של שירות הניתן דרך הענן. שם השירות יחליף את האות X. כך לדוגמה, עבור תוכנה (Software) כשירות המתבצע בענן (לדוגמה תוכנות Erp) הדבר ייקרא SaaS . קיימים שירותים שונים ומגוונים הניתנים בענן, בין המרכזיים שבהם ניתן למנות את: Iaas (InfraStructure as a Service) , PaaS (Platform as a Service וSaaS (שהוזכר לעיל).
                  • ענן פרטי - המושג 'ענן פרטי' נועד לתאר רכישה או שכירה של שירות ענן כלשהוא באופן בלעדי לארגון מסוים. התקשורת לענן יושבת בתוך חומת האבטחה הארגונית. ייתכן אף ואותו 'ענן פרטי' יהיה ממוקם בתוך הארגון.
                  • Yammer - זוהי רשת חברתית ארגונית, המוצר הושק ב2008 ונקנה ע"י מייקרוסופט ב2012. יאמר מאפשרת שיח תוך ארגוני בחתכים שונים (אנכיים ואופקיים). המוצר מאפשר לקיים שיח על תוכן (מסמכים, תמונות ועוד..) ולעקוב אחרי השינויים בתכנים. 
                  0 תגובות
                  פוסט 5 - מעבר ארגוני ל2.0
                  27/11/2014 01:41
                  uri kadish
                  ניתוח משמעויות של מעבר מארגון 1.0 לארגון 2.0 בנוגע לאופן ניהול הארגון:
                  על פי מילי פרי (מנהלת רשות המחקר, או"פ), קיימים מס' תכונות עיקריות ל'עולם הישן' של 1.0 אל מול העולם החדש (2.0):
                  תכונות העולם הישן הן בריכוז הידע אצל המנהל, עובדים, תוכניות עבודה ופיקוח ממשלי,
                  לעומת זאת, העולם החדש לעומת זאת מתאפיין בידע רב אשר נמצא אצל העובדים, לקוחות קטנים יותר, טכנולוגיה מתרחבת, ריבוי מתחרים, שותפים מפיצים, ריבוי ספקים, תקציבים קטנים יותר ותחרות גלובלית אשר הולכת ומתרחבת.
                  ניתן להסיק מתכונות אלו, אשר מילי זיהתה, כי ב'עולם הישן', ניהול הארגון התבצע בצורה פשוטה (יחסית) מבחינת תוכניות הניהול, מיעוט יחסי של מתחרים, ספקים, שותפים ולקוחות. 
                  כמו כן היה ריכוז של ידע אצל הדרג הניהולי אל מול יתר החברה - רוב המידע שהגיע ליתר חלקי החברה הגיע מההנהלה - המידע מועבר בצורה אנכית, המשמעות היא שגם בתחום זה להנהלת החברה היה כוח ומוטת שליטה גדולה יותר. המידע ו'תמונת העולם' שהופצו לחברה היו אלו אשר הנהלת החברה רצתה שיופצו). 
                  לעומת זאת, ב'עולם החדש', ניהול החברה חייב להתבצע באופן מקצועי, יעיל ולומד על מנת להגיע לרווחיות שבעידן הקודם הייתה מובנת מאליה. 
                  אתגרי הניהול בעולם החדש הם רבים ומגוונים: 
                  על המנהל המודרני להיות רגיש לשינויים ועם יכולת לבצע שינויים ארגוניים ועסקיים בצורה מהירה יחסית, זאת כדי להתאים את הארגון לעולם המשתנה במהרה.
                  בנוסף, המעבר לארגון 2.0 משמעותו שהידע משותף בצורה רוחבית בארגון. קיימים ערוצים רבים בהם הידע מופץ בארגון, יכולת ההנהלה לשלוט במידע שמופץ קטנה מאוד, העובדים בכל רמות נחשפים למידע ברשתות החבריות (הארגוניות והאישיות) ובאתרים 2.0 כגון ויקפדיה או יו-טיוב.
                  ניהול הארגון קשה יותר גם בגלל שהארגון נאלץ להתמודד עם תחרות גלובלית ולא מקומית, ספקים רבים ולקוחות רבים וקטנים יותר. המשמעות העיקרית של גורמים אלו היא שהארגון חייב להיות יעיל יותר. והגורם שאחראי שהארגון יהיה יעיל יותר - היא הנהלת החברה.

                  3 הנק' החשובות ביותר שעלו בהרצאה ה4 לדעתי הן:
                  • רשתות חברתיות בארגונים:  מדובר באמצעי חשוב בכדי שהארגון ימצה את האנשים והידע שברשותו, אשר מהווים 2 המשאבים החשובים ביותר במאה ה21. רשתות חברתיות בארגונים יכולות להיות יעילות למגוון מחלקות בארגון המודרני (בעלויות ותרומה משתנות), אם במחלקת השיווק, שם ההשקעה נמוכה יחסית והתמורה גבוהה יותר. אם במחלקת שירות הלקוחות או אפילו בייצור (שם העלות תהיה גבוהה יחסית והתמורה קטנה יחסית).

                  • מודח SECI  ליצירת ידע: על פי המודל, ארבעת שלבי יצירת הידע הם
                  1.  Socialization- שיתוף: שיח משותף (בצוותים( על ידע  אישי (הקיים אצל הפרט). הידע אמנם נוצר אצל הפרט, אך עיקר התפתחותו הנה דווקא מהשיח המשותף עם הזולת.
                  2. Externalization- החצנה: הפיכת הידע מסמוי לגלוי. תיאור הידע האישי באופן של שאר המשתתפים יבינו אותו ויוכלו לתעד אותו.
                  3.  Combination- שילוב: מינוף הידע הגלוי ע"י שילוב מידע וידע גלוי יחד לכדי דבר משותף. טכנולוגיות חדשות,  לדוגמה, הנן פרי שילוב של מודלים/קונספטים ספציפיים.
                  4. Internalization- הפנמה: יישום הידע/נוהל/טכנולוגיה שפותחה ע"י הפרט בדרך מסוימת, כך שהידע הופך  לאישי – דהיינו לידע סמוי

                  • היכולות להגיע לכלאדם בעולם דרך 5 אנשים: בממוצע, בעזרת חמישה עד שישה אנשי קשר, ניתן להגיע לכל אדם בעולם. אם נבצע ניסוי בו נבחר מישהו בעולם ונפנה כל פעם למי שאנחנו חושבים שיש סיכוי גדול שיכיר מישהו שקרוב לאותו איש - נקבל כי לרוב תוך 5 או 6 אנשים. נגיע לאותו בנאדם. לדעתי הנתון הזה מסביר את עוצמת הגלובליזציה. מעניינת השאלה מה היה המס' המתקבל באותו ניסוי בימי הביניים ?
                    0 תגובות
                    פוסט 4 - תחקיר והפקת לקחים
                    18/11/2014 17:48
                    uri kadish

                    סיפור הרקע:

                    במפעל כימי נשפך חומר גלם יקר בעודף גדול לתוך הריאקטור. בתחקיר התברר שבחדר הבקרה של המפעל היו בלילה הקודם מס' התראות שווא על מפלס הנוזלים ולכן המפעיל ניתק את הגלאי.

                    לדעתי, אין בהכרח להעניש את המפעיל שכיבה את הגלאי.
                    יש לבצע תחקיר מלא שיכלול את השלבים הבאים:
                    1. הגדרת שאלת התחקיר: 'מדוע נשפך חומר גלם יקר לתוך הריאקטור?'
                    2. איסוף העובדות: איסוף נתונים הרלוונטיים למתן תשובה לשאלת התחקיר.
                    - האם זהו המקרה הראשון.? מהי תדירות התרחשות התקלה ?
                    - מהי כמות תקלות השווא במערכת? 
                    - מהי הנורמה הנהוגה בחברה ? האם מקובל לכבות את הגלאי גם בקרב עובדים נוספים ? 
                    - האם נהלי העבודה בחברה אוסרים על סגירת הגלאי ?
                    ועוד..
                    3. ניתוח הממצאים שנאספו
                    4. מציאת סיבות השורש לכשל.
                    5. מסקנות
                    6. לקחים

                    לאחר קיום התחקיר המלא, מאוד יכול להיות שאחת המסקנות שתתקבל היא שהעובד פעל בניגוד לנהלים ולכן יש לשקול להענישו, זאת בכדי להדגיש את חשיבות ההקפדה על נהלים ובכדי לעצב 'בברזל' את הנורמות בארגון. נקודה חשובה שכדאי לשקול בנוגע להענשת העובד היא שהענשת העובד עלולה לגרום לעובדים נוספים לפחד ובעתיד לא לשתף פעולה עם תחקירים וגם 'להקטין ראש' ולעשות את מה שהתבקשו ותו לא. 
                    אולם גם קיימת אפשרות שיתברר במהלך התחקיר כי זוהי הנורמה המושרשת בארגון וכי אין נוהל המחייב השארת הגלאי פתוח במקרה של ריבוי התראות שווא. במקרה כזה, אין המפעיל הספציפי אשם והענשתו תהיה בבחינת 'הענשת הש.ג' ולא תשיג את המטרה הרצויה.

                    3 הנק' החשובות ביותר שעלו בהרצאה ה4 לדעתי הן:
                    • מתי ואת מה מתחקרים: משאבי הארגון הינם מוגבלים מטבעם. על הארגון להתמקד בחקירת 20 אחוז התופעות הבעייתיות שגורמות ל80 אחוז (לפי עיקרון פארטו) מהבעיות.  נתחקר בעיקר אירועיים תפעוליים משמעותיים שהובילו לכשל או תקלה, אירועים בעלי משמעות רוחבית או הצלחות שניתן ללמוד מהן (בהיבט הארגוני).       לדעתי, השאלה 'מתי ואת מה מתחקרים' היא קריטית כדי שהארגון יבצע תחקירים מוצלחים ויסיק מהם לקחים רלוונטיים. עודף תיחקורים גם יגרום לאי שיתוף פעולה מצד העובדים וגם התרכזות בטפל ולא בבעיות הליבה של הארגון.
                    • ההבדלים בין תחקיר לחקירה: הרבה פעמים בזמן ביצוע תחקיר, הגורמים המתוחקרים מרגישים שהם נמצאים ב'חקירה' ועל כן לא משתפים פעולה באופן מלא ובכך איכות התחקיר נפגמת. הסברת ההבדלים בין ה'תחקיר' ל'חקירה' לעובדים ובעיקר העברת הנק' שמטרת התחקיר הינה לא למצוא אשמים אלא לייעל תהליכים - תעודד שיתוף פעולה ולמידה ארגונית.
                    • BAR  וAAR: מדובר בשני תחקירים שאם יבוצעו לפני כל מהלך משמעותי בארגון, יביאו להקטנת טעויות והגדלת סיכויי הצלחת המלך. לדעתי, הקפדה על ביצוע שני תחקירים אלו לאורך זמן הינה נדבך חשוב בהיותו ארגון לומד ואף תתרום לתקשורת משופרת בארגון (כולם מבינים מה קרה ולמה..).
                    0 תגובות
                    פוסט 3 - ניהול ידע
                    15/11/2014 20:12
                    uri kadish

                    1. חברה אשר ערכה חיפוש באינטרנט במאגרים ובמנועי חיפוש חינמיים ולא מצאה פטנט זהה לזה אשר היא רוצה

                    לרשום עליו פטנט לא בהכרח מייד תגיש בקשה לפטנט. 

                    החברה לא תגיש מיד בקשה לפטנט משום שייתכן שהפטנט אותו היא רוצה להגיש כבר קיים אולם לא מופיע

                    במאגרי המידע החינמיים. חברה עסקית אשר לפטנט אותו היא רוצה להגיש יש חשיבות עסקית גדולה - חייבת לפני

                    הגשת הבקשה לוודא שלא קיים פטנט כזה כבר. 

                    עצם הגשת בקשה לפטנט אשר כבר קיים - יכולה לפגוע במוניטין החברה אם תתברר ללקוחות או למתחרים.

                    יתר על כן, הגשת פטנט חושפת למתחרים של החברה מידע עסקי שיכול להחליש את החברה.


                    2. במהלך החיפוש על האם " יש או אין פטנט דומה", החברה עלולה להיתקל במידע נוסף רב אשר יכול להועיל לחברה. 

                    דוגמאות לסוגי מידע מועיל בו החברה עלולה להיתקל במהלך החיפוש על האם "יש או אין פטנט דומה":

                    • מידע שיחזק/יחליש את מוטיביציית החברה להגיש את הבקשה לפטנט.
                    • CI (Competitve Intelligence) - מידע על הפעילות העסקית של המתחרים של החברה. מידע כזה יכול להיות למשל בקשה לפטנט שהוגשה ע"י מתחרה בולט.
                    • מידע אשר יכל לסייע לפעילות העסקית של החברה - למשל אם במהלך החיפוש תגלה החברה שקיים פטנט כזה אולם מצד חברה שפשטה רגל או חברה קטנה - ואז יכול להיות שהחברה תשקול לרכוש את הפטנט או את החברה (או לפתוח בשת"פ עמה

                      3 הנק' החשובות ביותר שעלו בהרצאה ה1 לדעתי הן:
                      • טכניקות ושיטות לחיפוש מידע באינטרנט - בעידן המודרני בו קיים עודף מידע והבעייתיות היא בהבאת המידע הנכון בזמן ובמקום הנכון - טכניקות חיפוש באינטרנט יכולה להיות גורם קריטי בהצלחה של אינדיווידואל או ארגון. זאת מתוך הנחה שרוב המידע כבר קיים ורק צריך למצוא אותו. חיפוש נכון באינטרנט יכול לחסוך זמן ולהביא את המידע המדויק והרלוונטי ביותר לארגון.
                      • Linkedin - לדעתי, מדובר בכלי חשוב מאוד שיכול לקדם כל אדם או חברה בתחומה. חברה יכולה להיעזר באתר על מנת למצוא מידע עסקי על מתחרים או על מנת לקדם את עצמה אל מול גורמים וחברות שונות. האתר מהווה פלטפורמה בו החברה יכולה להציג מאין 'כרטיס ביקור' על פעילותה ולקדם את מיתוגה. חברה אשר מכבדת את עצמה בעידן המודרני לא יכולה להרשות לעצמה לא להיות קיימת ברשת החברתית המקצועית הזו, ולא משום שכנראה כל המתחרים שלה נוכחים בו. עצם היעדרות החברה מהאתר תהווה חולשה אותה המתחרים ינצלו לטובתם.
                      • החשיבות של ניהול ידע אישי - מקובל לחשוב על ניהול ידע כתחום הקשור אך ורק בארגונים וחברות. מדובר בטעות נפוצה. יתר על כן, ניהול ידע אישי ופיתוח יכולות התומכות בניהול ידע הן קריטיות להצלחה תעסוקתית של עובד. בעידן המודרני עם עובד לא ינהל את הידע האישי שלו וירכוש כל הזמן יכולות חדשות, מהר מאוד הוא יהיה לא רלוונטי. 
                      0 תגובות
                      פוסט 2 - ההשפעה על זרימת הידע בארגון
                      08/11/2014 23:38
                      uri kadish
                      עיקרון חשוב בניהול ידע - 'ידע נמסר רק ב"התנדבות" '.
                      עיקרון נוסף בניהול ידע הינו -  'יודעים יותר ממה שאפשר לספר, מספרים יותר ממה שמסוגלים לכתוב' .

                      למעשה, שני עקרונות אלו מגדירים שני קשיים תמידיים בזרימת הידע בארגון. שני העקרונות האלה, מכיוון שהם מעוררים קושי, מגדירים למעשה את הצורך לנהל ידע בארגון. זאת משום שהם חושפים 'פגמים מובניים' בזרימת הידע בארגון. 
                      הקשיים החשובים ששני העקרונות הללו מעלים בהקשר של זרימת הידע בארגון הם:
                      • אין יכולת 'לכפות' העברת ידע, זאת בניגוד להעברת נתונים או מידע.
                      • הידע שניתן לסיפור הינו לכל היותר שווה לידע ה'ידוע' - ידע הולך לאיבוד בפער בין הידוע למסופר.
                      • הידע שניתן לכתיבה הינו לכל היותר שווה לידע ה'מסופר' - ידע הולך לאיבוד בפער בין המספור לכתוב. 

                      3 הנק' החשובות ביותר שעלו בהרצאה ה1 לדעתי הן:
                      • כמות הידע - כמות הידע גדלה בקצב אקספוננציאלי. המשפט הישן והמפורסם 'ידע = כוח' מקבל בימינו משמעות חדשה כאשר חברות אוגרות ידע ומוכרות אותו. העובדה שכמות הידע הולכת וגדלה למימדים בלתי נתפסים, מחייבת לנהל אותו בחוכמה.
                      • אין צורך בהמצאת הגלגל -  מניסיוני בעבודתי, הרבה שעות עבודה יכלו להיחסך מהסיבה הפשוטה שהעבודה הזאת נעשתה כבר. באיזה חברה לא קרה שביקשו ממישהו לכתוב איזה מסמך ובאיזשהוא שלב התברר כי מסמך כזה כבר נכתב. המסקנות והתובנות שיש לעובד שנמצא בתפקיד כבר 5 שנים לא זהות לאלו של עובד שעכשיו גויס. העברת ידע תגרום לכך שהעובד החדש ילמד מהר יותר וטוב יותר, משום שיש לו את הבסיס הקיים כבר.
                      • ניהול הידע איננו פרויקט - זוהי נקודה מאוד חשובה שמניסיוני לא מובנת עד הסוף. ניהול הידע צריך להתבצע על ידי כולם, תמיד !. מתוך נק' הנחה שבכל רגע נתון נצבר ידע בארגון, אי ניהולו בזמן אמת יביא למצב בעתיד שידע התפספס ונעלם.
                      0 תגובות
                      פוסט 1 - מה זה ניהול ידע ?
                      08/11/2014 23:05
                      uri kadish
                      אחת ההגדרות לניהול ידע היא: 'הבאת הידע הנכון לאיש הנכון במקום הנכון ובזמן הנכון'.

                      הגדרה נוספת אשר הובאה בהרצאה הינה: 'ניהול הידע הוא הוא אוסף הפעילויות בארגון שמטרתן 
                      לטפח, להעשיר, לשתף ולשמר את המידע והידע הארגוניים, ולהשתמש בהם באופן שיסייע לארגון להשיג את מטרותיו'

                      ההגדרה שיותר מתאימה לדעתי לתיאור ניהול ידע הינה ההגדרה השניה. בעיני, ניהול ידע איננו עוסק רק בהעברת הידע בין גורמים שונים, כפי שנרמז מההגדרה הראשונה שמובאת בפוסט זה, אלא ניהול ידע מתחיל בפעולותיו של כל אדם עם עצמו. 
                      מובן שחשוב ביותר הוא שהארגון ייקח בחשבון את נושא ניהול הידע, ישקיע משאבים בנושא וידאג להעברת הידע בין הגורמים 'במקום ובזמן הנכון', אולם ההגדרה הראשונה איננה מכסה את ניהול הידע שבין אדם לעצמו. לדעתי, על מנת שניהול הידע בארגון יתבצע בצורה מוצלחת, ניהול הידע צריך להתחיל מהעובד, מנק' הקצה. עובד אשר ידע לנהל את הידע שלו ויבין את חשיבות הנושא, יתרום לארגון כולו ויהווה מכפיל כוח עבורו.

                      בנוסף,
                      ההגדרה השנייה מתייחסת במישרין למטרות הארגון והיא למעשה קובעת שמטרת ניהול הידע היא לסייע לארגון להשיג את מטרותיו. לעומת זאת, בהגדרה הראשונה, אין התייחסות להשפעת ניהול הידע על הארגון והיא מתייחסת בעיקר לפרקטיקה של ניהול ידע, בעוד ההגדרה השנייה מתייחסת למהות ניהול הידע.

                      כמו כן, מכיוון שההגדרה הראשונה מתייחסת לפרקטיקה של ניהול הידע, היא לוקה בחסר, 
                      הגדרה יותר מתאימה (למשל..) יכלה להיות:
                      הבאת הידע הנכון, לאיש הנכון, במקום הנכון ובזמן הנכון.
                      או אפילו:
                      הבאת הידע הנכון, לאיש הנכון, במקום הנכון ובזמן הנכון. כך שהדבר ישרת את מטרות הארגון.

                      3 הנק' החשובות ביותר שעלו בהרצאה ה1 לדעתי הן:
                      • הגדרת ניהול ידע - לדעתי, המושג ניהול ידע הינו אמורפי וכמעט בלתי ניתן לתיחום.. על כן, לדעתי, קורס העוסק בניהול ידע חייב לפתוח בהגדרת 'חוקי המשחק' בו נבין את גבולות הדיון.
                      • ההבדל בין נתונים , מידע וידע - לדעתי, כאשר נעצור אדם מהרחוב ונשאל אותו מה ההבדלים בין ה3, הוא לא ידע. לדעתי, המפתח בהבנת הצורך בניהול הידע בארגון נמצא בהבנת ההבדל בין שלושת המושגים: נתונים, מידע וידע.
                      • If we only knew what we know' - לדעתי המשפט הזה מתאר בצורה הטובה ביותר בצורך בניהול ידע בארגון ובכלל. הידע קיים ברובו ולרוב אין צורך 'להמציא את הגלגל' . 
                      0 תגובות