עמוד ראשי  |  התחבר או אם אינך עדיין רשום, הרשם בחינם.
  בלוגר  
אודות
קבלת עדכונים
רוצים לקבל הודעה במייל בכל פעם שהבלוג שלי מתעדכן ?

עדכוני RSS
חיפוש
ארכיון
פוסט 10
19/06/2019 17:15
נ ש
1. תחזוקה מתוכננת היא תחזוקה אשר תכנונה מבוצע על פי הוראות היצרן. תחזוקה זו אינה מייחסת חשיבות למספר שעות העבודה של המכונה או על העומס המופעל עליה, אלא נטו תחזוקה שתוכננה מראש לפי הוראות היצרן. לדוגמא - מכונה בקו ייצור של מפעל דורש תחזוקה כל 3 חודשים. בתחזוקות מסוג אלו ישנו מצב שבו התחזוקה מתרחשת מאוחר מדי, או מוקדם מדי ולכן הן לא תמיד יעילות.תחזוקה תחזיתית היא תחזוקה אשר תכנונה מבוצע על פי תחזיות המחושבות על פי פועלה של המכונה. כלומר, לאחר איסוף נתונים מעמיק של מספר שעות העבודה של המכונה, החום שהיא מוציאה, העומס עליה ועוד ניתן לתכנן מראש את התחזוקות של אותה מכונה ובכך לחסוך תחזוקות מיותרות ולמנוע שחיקה של חלקים מסויימים.

2. דוגמה למכונה מורכבת הינה מכונה לעיבוד שבבי, נרצה לבצע תחזוקה תחזיתית וזאת מכייון שזוהי מכונה יקרה ולא נרצה לשלם על חלקים שלא לצורך. על מנת לבצע תחזוקה זו נצטרך להבין מתי כל חלק הוחלף או עבר תחזוקה על מנת לחזות. בנוסף נצטרך לדעת מה תדירות השימוש על מנת לדעת את רמת הבלאי של המוצר על מנת לדעת מה הצפי שהוא עלול להתקלקל.
0 תגובות
פוסט 9
11/06/2019 10:45
נ ש
1. איך ניתן להגדיל את אחוז העובדים שתורמים מידע וידע ברשתותחברתיות פנים-ארגוניות מהמקובל ברשת האינטרנט ) 90-9-1?

כלל ה-1-9-90 נקרא גם "חוק האחוז האחד", נגמר מהטענה כי ברשתות החברתיות קיים אי שיוויון השתתפותי בין המשתמשים. הכלל טוען שקיימת חלוקה לא שוויונות בין היוצרים של התוכן ברשתות החברתיות לבין הצופים בתכנים. הכלל מורכב מ1% יוצרים, 9% הם "עורכים", משתמשים שדנים ועוסקים במידע שהעלו היוצרים, ו-90% בתפקיד הצופים.

הגדלת אחוז העובדים שתורמים מידע וידע ברשתות חברתיות יכול להביא ליצירה ושינוע של ידע ומידע בארגונים, שינוע, שיתוף ויצירת ידע שכזה מהווה מדד קריטי להצלחה של ארגון. הקשיים שיתוף מתחלקים לשניים, קשיים בשיתוך ידע גלוי לעומת קשיים בשיתוף ידע סמוי. קשיים בשיתוף ידע גלוי יכולים להיות מבוססים על שמירה ואחסון מידע בצורה לא נכונה (למשל שמירת מידע במחשב האישי ולא בענן של הארגון), קשיים בשיתוף ידע סמוי (ידע שנשמר אצל כל אחד בפני עצמו ) מבוססים על חוסר רצון או חוסר יכולת של אדם לשתף מידע וידע שהוא יודע עם אחרים. 

התמודדות עם קשיים אלו אינה פשוטה, על מנת להתמודד עם הקושי בשיתוף ידע גלוי יש להשקיע בפיתוח סביבת עבודה משותפת לכלל העובדים בארגון ולבצע הדרכות והכשרות לעובדים על כמה חשוב שיתוף הידע וכיצד ניתן לעשות זאת בארגון (למשל, מערכת מידע ארגונית שיתופית). על מנת להתמודד עם הקושי בשיתוך ידע גלוי יש ראשית לבחור את האנשים המתאימים, אלו שיכולים להעביר את המידע בצורה ברורה ונכונה ולנהל דיאלוגים ושיח עם הסובבים אותם, שנית, על הארגון לעורר מוטיבציה בקרב העובדים לשתף ידע, הן על ידי הדרכות על רמת החשיבות של תחום זה, והן על ידי קירוב פיזית בין העובדים בחברה, למשל: ימי כיף, ארגון מפגשים חברתיים, עידוד העובדים להשתמש ברשת חברתית פנים ארגונית. ועוד. בתקווה שכל אלו יוכלו לשבור את המחסום שקיים אצל אנשים וגורם להם לא לשתף את הידע וליצור מוטביציה ורצון לשתף אחרים.


 2.קראו את המאמר הקצר "מניהול מטריציוני לניהול רשתי". במאמרמוצגים מאפיינים של הניהול הרשתי. כיצד רשת חברתית ארגונית יכולהלעזור לעובדים לעמוד בדרישות המפורטות במאפיינים אלו ?

המעבר מניהול מטריציוני לניהול רשתי מהווה שינוי בהתבוננות בעובד ונותן משקל רב יותר לאחריות של העובד בחברה. עלומר, ניהול רשתי מאופיין בתלות של העובדים האחרים על מנת לבצע את משימותיהם בהצלחה. אחריות של שיתוף, ייעוץ, וחלוקת מידע וידע בין העובדים. על מנת ליצור לעובדים פלטפורמה נוחה ומציאותית לשיתוף וניהול הידע בחברה יש צורך בפיתוח כלים וסביבה לכך. וכאן, רשת חברתית יכולה לתרום רבות. רשת חברתית מאפשרת ליצור קשרים עם אנשים שונים בארגון בכל דרגה שהיא ובכל תפקיד שהוא, קשרים אלו מאפשרים לאנשים בארגון להתייעץ אחד עם השני וחלוק מידע אחד עם השני. רשת חברתית יוצרת סביבה קלה יותר לקשרים בין העובדים בחברה, כך גם לצד המבקש את המידע קל יותר וגם לצד הדורש את המידע קל יותר. 
חוכמת ההמונים גדולה בהרבה מחוכמת היחיד, ולכן שיתוף המידע וקבלת עצות מההמון יכולות לתרום רבות והן קריטיות להצלחת ארגון בתחומו. 
מעבר לכך שרשת חברתית מהווה בסיס חומרי לשיתוף, היא מהווה בסיס רגשי, הכוונה שרשת חברתית פורצת את גבולות המרחב האישי של העובדים, בעזרתה כל עובד באשר הוא מרגיש בנוח לשתף מידע, הרשת החברתית מגשרת על פערי השפה, דת, מין גזע ועוד, ומייצרת גשר בין כל אלו ובכך מהווה פלטפורמה חוצה ארגון לשיתוף וניהול ידע.
0 תגובות
פוסט מספר 8
22/05/2019 16:32
נ ש
1) תנו 3 דוגמאות לצרכים ארגוניים ו-3 דוגמאות לצרכים אישיים שאפשר לתת להם מענה באמצעות קהילות ידע

בקהילות ידע נמצאים אנשי מקצוע מארגונים שונים, יועצים, מנהלי ידע ובעלי עניין אחרים המתעניינים בניהול ידע ובתחומים הקשורים אלו.

3 דוגמאות לצרכים ארגוניים שאפשר לפתור באמצעות קהילות הידע:
קהילות הידע מאפשרות גם שיתוף של פריטי ידע. ובנוסף, גם קשר ושיתוף בין בעלי הידע.ע"י כך ניתן להביע דעות שונות ולבצע דיונים עם כל החברים ולקבל תובנות מועילות לארגון.
קהילות הידע יכולות למנוע מצבים של כפילות עבודה וכתוצאה מכך לייעל את העבודה בארגון.
בעזרת קהילות הידע ניתן לשמר ידע בארגון כך שיאפשר שיפורים בעבודת הארגון.
3 דוגמאות לצרכים אישיים שאפשר לפתור באמצעות קהילות הידע:
התייצעות עם מומחים.
קבלת מידע מהיר ואמין.
יצירת חברויות חדשות עם אנשים בעלי אותו אינטרס ועניין.


2) תנו 3 דוגמאות לצרכים ארגוניים ו-3 דוגמאות לצרכים אישיים שאפשר לתת להם מענה באמצעות ויקי ארגוני.

 

צרכים ארגוניים:

1.   יצירת מאגר תהליכים עסקיים בארגון.

2.  רשימת אנשי קשר בארגון.

3.   שימור ידע ארגוני ככלל, וידע פורשים בפרט




 

צרכים אישיים:

  1.  ניתוח התפתחות תהליךידע (בהקשר ספציפי) בארגון.

  2.  תיעוד שינויים שבוצעו בתחום מסויים (למשל, הוספתהפחתת תקציבים).

  3.  אחסון קבצים בהקשר מסויים.


3) אילו בעיות ארגוניות ניתןרצוי לפתור באמצעות קהילות הידע ואילו באמצעות הויקי?

בעיות ארגוניות שניתן ורצוי לפתור באמצעות קהילות ידע הן בעיות הדורשות דיון, בעיות שאין להן תשובה חד משמעית או שכאשר מידע של הבעיה הוא ייחודי .
לעמת זאת, בעיות ארגוניות שניתן ורצוי לפתור באמצעות הויקי הן בעיות שאנו מחפשים הגדרות מסוימות, כללים, דברים שהם קבועים ולא ניתנים לערעור, בדר"כ בעיות אלו יהיו פחות מורכבות ויותר מוכרות שהתקיים עליהם דיון בעבר.
0 תגובות
פוסט מספר 7
22/05/2019 09:28
נ ש
1.  ארגון המפתח רובוטים חדשים החליט להשתמש במיקור חוץ. באיזה תחום כדאי לו?

תחילה נבין מהי המוטיבציה לשימוש במיקור חוץ בפיתוח תחום חדש בארגון. 
בתקופה המודרנית נדרשים ארגונים ועסקים להתמחות בתחומים ובשירותים אותם הם מציעים. המגוון הרחב ותחומי ההתמחויות השונים יוצרים תחומי נישה ונותני שירותים מסוימים שמגיעים למומחיות שיא בעיסוקיהם. בעולם מודרני זה, אחת משיטות הניהול בארגונים הינה לייצא תחומי פעילות שלמים למיקור חוץ ולקבל את השירות מאדם או ארגון המתמחה בתחום. הבחירה במיקור חוץ נותנת אפשרות לארגון לעסוק בתחומי הליבה שלו באופן מלא ולהוציא את כל מה שאינו בלב פעילותו אל עובדים וארגונים חיצוניים.

אם כך ניתן לצפות ארגונים רבים הבוחרים לשלב מיקור חוץ במספר אופנים. 
שימוש בחברת פרסום חיצונית הינה דוגמה מובהקת למקור חוץ הדורשת מומחיות אשר ככל הנראה לא נמצאת בליבת הארגון שלנו. תחום נוסף הדורש ידע ומקצועיות לשם הצלחתו הינו ניהול, התאמה, ותחזוק מערכות טכנולוגיות ומערכות המידע של ארגונינו. בנוסף, בשל הפיתוח החדשני, ידרשו עובדים נוספים - לכן חברות השמה וגיוס כוח אדם כמיקור חוץ יהיו פתרון טוב ויעיל.

2. ביצוע תחזית לסיכויי הצלחה של 3 מוצרים המיועדים לשוק מסוים. באיזו שיטת חיזוי כדאי לבחור?

הצלחת מוצרים חדשים בשוק תלויה בהכנת הקרקע לפני הייצור שלהם. בכדי לדעת אילו מוצרים "יתפסו" בשוק, חברות מבצעות שיטות שונות המשתפות את קהלי היעד בכדי לקבל מהם פידבק על המוצר. דוגמה לכך מתבצעת ברשת 'סטרבקס' אשר מעניקה מספר מוצרים חינמיים ללקוח, והמוצרים הנבחרים ע"י רוב הלקוחות ניתן להסיק כי אלו המוצרים המועדפים בשוק. 

בנוסף, בשיעור דיברנו על 4 טכניקות לביצוע דירוג מוצרים, בעזרתם נדע אילו 3 המוצרים הכדאיים להשקעה. הטכניקות הם:
* שימוש בגיליון ציונים - מכיל רשימת קריטריונים ובסיומו מעניק כתוצאה אילו קריטריונים יותר חשובים למשתמשים. בעזרתם נבחן איזה מוצר עונה על קריטריונים אלה.
* שימוש באסימונים - קהילת הלקוחות מקבלים מכסת אסימונים  ותבחר איך לחלק אותם בין המוצרים השונים. ריבוי האסימונים בבחירת מוצר מסוים תעיד על הצלחתו.
* טורניר רעיונות - מיועד בעיקר לפרויקטים חדשניים. מדמה טורניר בו בוחרים 2 רעיונות ראש בראש והמנצח ברוב קולות עולה לשלב הבא. כך מתבצע עד לשלב הגמר בו יבחר המוצר המובחר ביותר.
* שיווקי חיזוי - מתנהל כמו מניות. המוצר שזוכה להרבה כוונות להשקעה הוא הנבחר.

בעזרת שיטות אלו נוכל להצביע על המוצרים עם סיכויי ההצלחה בשוק, וככל הנראה רצוי להשקיע בהם.

3. מה הסיכונים במימון סטארטאפ בשיטה מימון המונים?

ראשית, כעת שימוש בגורמים חיצוניים לחברה, עולה הצורך לשתף אותם בפטנט ולחשוף מידע רגיש לפיתוח הסטארטאפ. יש סיכוי שמדובר במרגלים שיכולים לפגוע בהצלחת החברה והפצת הרעיון למתחרים.

שנית, מימון המונים לרוב בא לידי ביטוי במספר משקיעים רב. כל משקיע מצריך מהארגון התייחסות פרטנית לצרכיו - דבר הגוזל זמן עבודה, כסף וקשב רב מהארגון בתחילת דרכו. אם כך, ריבוי משקיעים מביא כסף לחברה אך מעלה את הסיכון שארגון לא יעסוק בתחומי הליבה שלו באופן מלא אלא יבזבז זמן רב סביב.

סיכון נוסף אך המסוכן ביותר הוא יצירת האופוריה מהכסף המוזרם לארגון בקלות. כאשר המשאבים מגיעים בקלות, ישנה נטייה לפזיזות וחוסר הערכה למשאב כך שהוא יתבזבז במהירות ולא בצורה יעילה כמצופה.
0 תגובות
פוסט מספר 6
07/05/2019 08:17
נ ש
.1על פי המאמר המצורף על חדשנות בטויוטה:

Factor #5: Tolerance for failure
תפיסת הכשלונות שונה בין התרבות המזרחית למערבית. בתרבות המזרחית היא נתפסת כמעשה מביש לעומת כך שבמערב כשלון היא בסיס להתפתחות. על פי המאמר ניתן לראות כי כשלונות הן קריטיות על מנת ללמוד מניסיון. תחקור כשלונות מביא לשיפור של התהליכים הארגוניים.  המאמר מדבר עלכך שחוסר כשלון משמע שהחברה לא מנסה לשנות/לצמוח. ישנה התייחסות לנושא השקיפות ויעילות , והייחוס לכשלון כמשהו חיובי שממנו ניתן לצמוח ובמילים אחרותה כבסיס להפקת למידה יעילה והצלחה עתידית. לקיחת טויטה כחברה יפנית, שבעקרון מנוגדת לתפיסת התרבות המזרחית בהקשר לכשלונות. טויטה מעודדת עובדים "לחשוף" בעיות בקו ייצור ואף מתגמלת אותם. תפיסה ארגונית זאת מעודדת זיהוי תקלות וכשלים ע"י העובדים. המאמר מבהי כי הגישה הפתוחה לכשלון יוצרת הרפתקאנות (העלאת רמת הסיכון) וחדשנות ארגונית.
Factor #14: Availability of reward mechanisms for innovation 
תגמול העובדים ביפן הינו על ידי בדיקת העובד לטווח הארוך, החפיפה וההתמקצעות לוקחות זמן ולכן יש צורך לבדוק לזמן הארוך. טויטה אימצה את שיטת התגמול האמריקאית- תגמול של קבוצה שלמה ולא עובד יחיד. הבונוס מתחלק שווה ערך בין חברי הקבוצה , על פי ההערכה של חברי הצוות(שכר בסיס+בונוס). דרך תגמול זאת מעודדת מוטיבציה ושקיפות אשר מקדמת את הארגון.

אוקיינוסים כחולים בישראל
חברת בגיר -חברה לחליפות הייתה במשבר ולכן היה לה צורך ליצור יתרון תחרותי וחדשני על מנת לשרוד בשוק. לאחר ניסיונות , החברה פיתחה חליפה ייחודית. החליפה אינה דורשת ניקוי יבש!!! (החליפה עשויה מעשרות סוגי בדים ותפרים). מחיר החליפה הינו רגיל ולכן מאוד מושכת את הלקוח כיוון שחוסכת לו זמן וכסף על ניקוי יבש.
החליפה זכתה בפרס לחדשנות ולתעשייה ובפרס היזמות והחדשנות. יותר מכך, חברת בגיר הצליחה להגדיל את מעגל הלקוחות שלה ולהגדיל את ההכנסות והריווחיות.בנוסף, מנכ"ל החברה החליט להטמיע בחברה תהליכי חדשנות שיטתיים אשר המשיכו להפחית עלויות.

"סנפיר הכריש"
קצב האימוץ לטכנולוגיות חדשניות רק הולך וגובר. הטכנולוגיה מתפתחת בקצב אקספוננציאלי ->איכות עולה, מחיר יורד.
מודל "סנפיר הכריש" מדמה את מחזור חיי מוצר מעת הכניסה לשוק.  תחילה קונים את המוצר רק אנשים בודדים,לאחר הכניסה המאסיבית אנחנו הוא נשאר בתודעה אבל מכיוון שהמוצר נכנס בצורה חזקה לשוק, הוא נשאר צרוב בתודעה והפופולריות שלו לא יורדת. מה שגורם ליצירת המודל הינו כניסה מאסיבית וחזקה של המוצר לשוק, מה שיוצר עלייה חדה מאוד ולפי הגרף אנו רואים סנפיר גדול של כריש.
0 תגובות
פוסט מספר 5
06/05/2019 13:56
נ ש
1.   כיצד מסייע OCR לטיפול בדואר נכנס מודפס?

תוכנת OCR  הינה תוכנה אשר מבצעת המרה של מסמכים מסוג תמונהכמו JPG  או  PDF  לטובת טקסט שניתן לערוך ולשנות אותו. על מנת לשמרמידע בדואר מודפס נרצה לקטלג אותו ולבצע עליו חיפוש כדי להפיק ולמצוא אותו היטבבעתיד. באמצעות ההמרה של הקובץ לטקסט ניתן להפיק הרבה יותר מהקובץ, השימוש בו נוחיותר, מאפשר הוספה/שינוי של הקובץ, כל עיבוד של מסמך/תמונה מסוג הוא מהיר יותר ויעיליותר בתווך הארוך לאיתור בארכיון.

2.   מדוע חשוב לשלב מסמכים דיגיטאליים בזרימתעבודה (WorkFlows)?

שימוש במסמכים דיגיטליים יזרזו את ביצוע זרימת העבודה ,מדוברביישומים מוגדרים מראש שתפקידם ייעול ואוטומציה של קשת רחבה של תהליכים עסקיים,לדוגמה: איסוף חתימות, משוב, מעקב אחר סטטוס של הליך שגרתי וכו'.
ניתן דוגמא- אופציה להוספתחתימה. בזרימה זו איסוף החתימות נעשה הרבה יותר מהר ולא דורש העברה פיזית שלמסמכים דרך גורמים שונים היכולים לעקב את ביצוע התהליך.  למשל שני אנשים שצריכים לחתום עלמסמך והם יושבים פיזית במקומות שונים , דבר הדורש העברה ע"י שליח.
הדבר גורם לזרימת מידע רציפהופותר המון בעיות של זמן, תיאום ופרוצדורות מיותרות.

3.   מה החשיבות של הגירת תכנים?

חשיבות שמירת תכנים בארכיון היא שמירת המידע בעת מעבר ממערכתאחת לאחרת. יש חשיבות עצומה לידע העבר של הארגון. חוסר ארגוןשל המסמכים מוביל לתחושה של חוסר ארגון כללי במשרד עצמו. כמות רבה של נייר עלולהליצור בלגאן וחוסר התמצאות במסמכים. נייר ניזוק בקלות ובמהירות, הוא חשוף לשריפה,רטיבות, וכו' ולא קיים לו ברוב המקרים גיבוי במקרה של אבדה/גנבה, כמו כן הוא פחותמאובטח. יש צורך בשילוב של תוכנה לניהול מסמכים ממוחשב דיגיטלי הפיכת כל המסמכיםהידניים לקבצים דיגיטליים ע"י סריקה. שימוש בתוכנות סריקה, תוכנות ניהול מסמכים והליך סריקת מסמכים עולה כסף והואכרוך בהשקעה רבה, אך תוך זמן קצר הוא מכסה את עלותו וחוסך כסף רב ושטחי אחסוןבמשרד. הוא חוסך זמן עבודה יקר. לאחר שמסמכי הארגון נסרקו והפכו לקבצים דיגיטליים בפורמט הרצוי שהוגדר מראש,יש להתקין תוכנת ניהול מסמכים. התוכנה מאפשרת לקלוט מסמכים חדשים בכל עת למערכתבאמצעות מודול סריקה חכם. ניהול מסמכים באמצעות תוכנה מתאימה מאפשר זיהוי באופןאוטומטי של ברקודים המודבקים על המסמך. בדרך כלל  חברות המציעות פתרונות ליצירת משרד ללא נייר, בדרך כלל גם מספקות שירותיסריקה להמרת מסמכים בכמויות גדולות לקבצים דיגיטליים, באמצעות סורקים תעשייתייםמהירים.


4.   בארגון מסוים הוחלט לצרף אימיילים למערכתניהול התכנים הארגונית.

4.1  האםלדעתכם צריך לשמור במערכת את הצרופות (attachments) בלבד או את כל המייל?

מידעהוא משאב חשוב מאוד לארגון, לכן באופן כללי אני אמליץ ברוב הפעמים לשמור כמה שיותרמידע. כמובן שאם מדובר במייל, לעיתים העיקר הוא לא הקבצים המצורפים אלא הסבריםמצורפים בתוכן המייל, לכן אמליץ במקרה זה לשמור גם את התוכן על מנת שהקבצים לאיהיו תלושים משום מקום. עדיף לקבל את מלוא התמונה, ולא תמונה חלקית שיכולה להוביללמסקנות וקבלת החלטות שגויות.

4.2  מי אחראיבארגון לשמירת המייל במערכת?

הדרך הכי טובה לשמירת מיילים במערכת היאמערכת נפרדת שפשוט תשמור את המיילים בצורה אוטומטית וכך נימנע מאיבוד מידע ומייליםשהיו נגרמים כתוצאה מטעויות אנוש
0 תגובות
פוסט 4
11/04/2019 08:57
נ ש
תיאור של בעיה של המשכיות ידע

הבעיה המתוארת במאמר היא הבעיה בנציבות המדינה בהקשר של ניהול ידע במקרים של פרישת העובדים. בעיה זו צפוייה להיווצר בעקבות פרישה מרובה של עובדים בעשור הקרוב. פרישה זו צפוייה להביא לאיבוד ידע רב של הארגון בשל היותו ידע סמוי אשר נמצא אצל העובדים הותיקים. המטרה של המדריך היא מתן כלים ליצירת תהליך של תיעוד המידע האגור אצל הפורש והעברתו מהיותו מידע סמוי למידע גלוי.


להלן תהליך שימור הידע המורכב מחמישה חלקים:

א. איתור המועמדים - בשלב זה יש לאתר את העובדים הצפויים לפרוש או\ו לעזוב ולבחון עד כמה קריטי הידע הנמצא אצל העובד. תהליך זה יבוצע לרוב על ידי המנהלים הישירים של העובד וגם על ידי משאבי האנוש ובמידת האפשר אצל אדם האמון על שימור הידע בארגון. זאת במטרה לסנן את העובדים ולהתרכז רק בעובדים להם יש את הידע הקריטי ביותר בארגון.

ב. הגדרת מסגרת פעילות שנתית - תעדוף לפי דחיפות של הידע של העובדים. בשלב זה נבחר את העובדים שעבורם יתבצע שימור הידע והקצאת משאבים לפעילות. תהליך זה מונע באחריות ההנהלה יחד עם אנשים האחראים על שימור הידע. המטרה היא לגבש תוכנית עבודה מסודרת לשימור הידע של הפורשים בארגון.

ג. התנעת תהליך עם העובד - בשלב זה נציג לעובד את האינטרס הארגוני ונרתום אותו לתהליך תוך מתן הסבר לגבי החשיבות של צעד זה. מיפוי הידע של העובד ובנייה של מסגרת לתיעוד. במסגרת תהליך זה יקחו חלק גם המנהל הישיר, העובד וגורם אשר אחראי על שימור ידע בארגון. מטרת השלב היא רתימת העובד הפורט לתהליך והבנה של החשיבות.

ד. ביצוע שימור הידע - איסוף של הידע שאגור אצל המועמד הפורש ותיעודו בתבנית מסודרת. המטרה היא לתעד את הידע במקום מסודר ומאורגן כך שניתן יהיה לגשת אליו בעתיד.

ה. הטמעת והפצת הידע בארגון - בניית פריטי מידע לפי סוג קהל היעד. הטמעת פרטי הידע אצל ממשיך הדרך וגורמים רלוונטים נוספים. באחריות העובד, ומנהל ההדרכה. מטרת של ב זה היא הנגשת המידע והטמעתו בארגון.





קישור: http://www.csc.gov.il/Units/Reform/Documents/Knowledge%20preservation%20guide.pdf

0 תגובות
פוסט 3
07/04/2019 10:25
נ ש
1. בעיות התחקירים בצה"ל

 

בתקציר דו"ח מבקר המדינה נמצא כי מעת לעת אירועים חוזרים על עצמם בשל אי-יישום של לקחים מהעבר. המבקר מזכיר גם כמה דו"חות ובדיקות שערך הצבא והצביעו על ליקויים בהפקת לקחים.

 

כיום, מתוך החתירה ל"מצוינות ארגונית", ארגונים רבים נוקטים צעדים ואמצעים לכדי לנהל את המצוינות הארגונית ושואפים להשתפרות. 

אחת מהפעולות שיש לעשות כדי להשתפר היא הפקת לקחים מאי הצלחות (פרטיות וארגוניות) וגם מהצלחות.  הפקת לקחים היא תהליך בו צריך להודות בטעויות ולשלם את המחיר האישי והארגוני. כדי להפיק לקחים משווים בין מה שתוכנן להתבצע ומה התבצע בפועל - ומקבלים את  הפער. 

 

כדי לבצע הפקת לקחים יש ראשית לבצע תחקיר של הפעילות (רצוי מיד עם סיומה), כדי שהלקחים יופנמו ותימנע הישנותם של הפערים או פערים דומים בפעם הבאה. בנוסף, התחקיר חייב להתבצע ע"י רמה ממונה של הפונקציה המובילה את הפעילות. 

 עפ"י דו"ח מבקר המדינה, אין הקפדה על איכות התחקיר - ישנם ליקויים בדיווח בזמן אמת על האירועים, ובנוסף המפקדים לוקים בניהול התחקיר, ואף מעדיפים לא פעם שלא לתחקר אירועים - מה שנותן ביסוס לטענה במאמר כי אנשים נמנעים מחשיפה אישית או ארגונית, בעיקר מהפחד של לקיחת אחריות על הטעויות שביצעו. ההמנעות מחשיפה אישית לבסוף פוגעות בארגון מכיוון שהלקחים אינם נלמדים ונשמרים בארגון כולו. לדוגמה, כאשר טייס ותיק ובכיר טס עם טייס צעיר ישנו תחקור של הטיסה בסופה. הטייס הותיק מקבל כבוד והערכה על כך שחשף את טעויותיו ובכך תורם ללמידה ש ל החייל הצעיר. 

 

רק לקחים אמיתיים שמקורם בחשיפה אישית יתרמו לשיפור המצוינות של הפרט והארגון.

דוגמה נוספת היא אסון המסוקים. לאחר האסון בוצע תחקיר מקיף ולבסוף הופקו לקחים שונים.  הטעות בתחקיר זה הייתה שהלקחים היו פרטניים וממוקדים ולא כוללניים. הלקח חייב להכיל את כל המקרים הדומים ובתוכם המקרה הספציפי.

 

כדי להיות מצוינים צריך להשתפר וכדי להשתפר צריך לתחקר וכדי לתחקר צריך תרבות ארגונית  המאפשרת זאת. התרבות הארגונית חייבת להבנות ע"י דוגמה אישית של מנהלים המוכנים להחשף. הליקויים אשר קיימים בניהול התחקירים בצה"ל מעידים על חוסר ההפנמה של התרבות הארגונית אותה יש לייצר באמצעות עריכת תחקירים בצה"ל, כפי שנאמר בדו"ח מבקר המדינה.

 

עפ"י המאמר ארגון חייב לנהל זיכרון ארגוני בו נשמרים כל התחקיר והלקחים. אכן כך מנוהל מאגר תחקירים בצה"ל כאשר באופן שוטף, תחקירי אירועים מבצעיים מוצגים לכלל הרמות הרלוונטיות בצה"ל ולקחים מתחקירים מרכזיים מופצים לכלל צה"ל.

 

2. מקרה המפעל

 

במקרה מתוארת תקלה בה חומר גלם יקר נשפך ובוזבז. המקרה קרה עקב כביכול טעות אנוש של המפעילים אשר נתקו את גלאי מפלס הנוזלים.

לדעתי יש להעניש את הפעילים אך גם ישנם גם אנשים אחרים האשמים במקרה.

ראשית, ברור כי הטעות העיקרית היא של המפעילים אשר החליטו לנתק את הגלאי על דעת עצמם. אם היו שואלים לרשותו של רמה ממונה יתכן והיה נמצא פתרון אחר. יתרה מכך, ברור כי אם הנהלים היו מוטמעים באופן יותר מובהק לתרחישים כאלה (מקרה של התראות שווא), המקרה היה נמנע, ועל כן ישנה אשמה גם על מנהלי המפעל.  

המלצתי היא לתחקר את האירוע ולהפיק לקחים על התנהלות המפעילים והמנהלים. בתחקור יתכן וימצאו גם ליקויים בחברת הייצור של הגלאים, שכן גם היא אחראית באופן ישיר על התקלה בגלאי.
0 תגובות
פוסט מספר 2
28/03/2019 08:02
נ ש
שאלה 1 - מה היתרונות של תרבות Need To Share:

תרבות Need To Share היא תרבות שבה כל המידע פתוח לכל העובדים, חוץ ממידע שהוגדר חסוי. 
בארגונים ביטחוניים קיימת תרבות של Need to Know - כלומר כל המידע חסוי ורק למי שיש הרשאה ספציפית יש גישה למידע. תרבות זו מונעת אפשרויות של הדלפת מידע, אבל היא לא מאפשרת שיתוף ידע בארגון.
תרבות Need To Share היא גורם הכרחי לשיתוף ידע בארגון, ומאפשרת למידה והפקת לקחים בארגון. לכן ארגונית ביטחוניים רבים עושים מעבר מתרבות של Need to know לתרבות Need to share. רק באמצעות השינוי הזה המידע יוכל להגיע לעובדים אשר צריכים אותו ויכולים לפעול באמצעותו. 

שאלה 2 

א. מוטיבציה חיצונית היא כאשר אנו עושים משהו כי "צריך" לעשות אותו. כלומר, המוטיבציה לעשות את הדבר מגיעה בעקבות גורם חיצוני שמחייב אותנו לעשות משהו. לעומת זאת מוטיבציה חיצונית היא הרצון לעשות משהו כיוון שאנחנו "רוצים" לעשות אותו ואף אחד אחר לא מכריח אותנו לעשות אותו.
מחקרים הראו כי אנשים מוכנים לתרום אף מזמנם החופשי וללא עלות עבור נושאים שמגיעים מתוך מוטיבציה פנימית. 
מוטיבציה חיצונית נגרמת ממישהו שמכריח אותנו לעשות משהו.
מוטיבציה פנימית נגרמת מ-3 גורמים:

  • שליטה בנושא
  • עצמאות
  • מטרה
ב. בכדי לגרום לעובדים לכתוב דו"חות באיכות טובה ולא רק כדי לצאת לידי חובה אפשר לעשות מישחוק בין העובדים.
כלומר, להפוך את נושא כתיבת הדו"חות למשחק, הוכח כי שימוש בתורת המשחקים בארגון גורם לתפוקה טובה יותר, כיוון שככל שלעובד "כיף" יותר בעבודה, כך המוטיבציה הפנימית שלו למטלה עולה.
הדרך להפוך את המשחק לכיף היא:

  • Point - נקודות אישיות לכל עובד עבור מעבר בשלבים השונים.
  • Badges - תגים ופרסים, גורם לשחקן לעמוד ביעדים ולקבל "סטאטוס" והוקרה.
  • Leaderboards - טבלת ניקוד יחסית מול שאר השחקנים, מגביר את התחרותיות של כל שחקן.
בנוסף על מנת שהמשחק יצליח צריך למצוא את הדרך הנכונה בין משחק קשה מידי למשחק קל מידי. כלומר, צריך לדאוג לעמידה הדרגתית באתגרים או לפתח את מיומנות בשלבים.
אפשרות למשחק היא:
1. השלב הראשון יהיה לכתוב דו"ח אחד, בהתחלה עם עזרה "ממומחים" - וקבלת תג "מתחיל"
2. שלב שני כתיבת 3 דו"חות וקבלת ניקוד ופרסים
וכך נתקדם בשלבים, עבור כל שלב נקשה יותר את המשחק. 
0 תגובות
תשובה לפוסט מספר 1
15/03/2019 18:13
נ ש

1. למי שייך המידע בלינקדאין של עובד בחברה, לעובד אישית או לחברה. נא לנמק על סמך הטיעונים המוצגים להלן:

לפי דעתי אין תשובה חד משמעית .
מצד אחד החברה טוענת כי : הקשרים בוצעו על חשבון זמן העבודה , הארגון שילם על העשרות הלינקדאין ואנשי הקשר חברו אליהם רק בגלל החברה .
אך מנגד העובד טוען כי : אנשים התחברו אלי באופן אישי , בעידן הרשתות החברתיות הכל אישי ולא ניתן לקחת כרטיס של בן אדם אחד ולהחליף לו את השם , חלק מהחיבורים נעשו בכלל בזמני הפרטי ולא קיבלתי מהארגון תשלום על שעות נוספות ולא מעט חברים שאינם קשורים לעבודה מתחברים לכרטיסים האישיים בלינקדאין.

שני הטיעונים חזקים בעיניי ואין לי תשובה מובהקת למי שייך חשבון הלינקדאין, אך עם זאת לפי דעתי יש לשאול עוד כמה שאלות כמו:
- האם החשבון נפתח במטרה לקדם את החברה ?
- האם רוב המידע בחשבון הוא אכן מקושר לחברה או לחיים הפרטיים של העובד?
- מתי נפתח החשבון ? ( לפני העסקתו של העובד בחברה או אחרי?)
- מה היקף הפגיעה בחברה במידה ואכן החשבון ישאר כחשבון פרטי של העובד?
לאחר מענה על שאלות כאלה ואחרות ניתן יהיה לאמוד את אופי חשבון הלינקדאין ולהכריע למי הוא שייך בצורה טובה יותר.

2. אילו כלים מבין הכלים שהוצגו במפגש אתם חושבים שכדאי לכם לאמץ ולהשתמש בהם. לאיזה צורך ומה היתרון ?

במפגש האחרון דיברנו על מספר אפליקציות לכתיבת הערות/פתקיות , כמו OneNote , evernote, google keep וכו.
מבין כל האופציות שהוצגו לנו אני הכי התחברתי ל google keep .
הסיבה שהתחברתי דווקא לאפליקציה זו היא כיוון שהיא פשוטה ונוחה לשימוש , ניתן להשתמש בה מהמחשב, טאבלט, וסלולרי, וזה אף מקושר לחשבון ה Gmail/Google . בהרצאה הוצגו מספר אפליקציות אחרות שיכולות לעזור בשמירה וארגון מאמרים , אך כיוון שבשלב זה של חיי איני נוהגת לקרוא המון מאמרים אין לי צורך באפליקציות מהסוג הזה. אך אני כן נוהגת לרשום הערות ביומן פיזי שנמצא איתי , ואני חושבת שמעבר לאפליקציה כמו Google keep יכול להיות שדרוג מצוין עבורי.
0 תגובות