עמוד ראשי  |  התחבר או אם אינך עדיין רשום, הרשם בחינם.
  בלוגר  
אודות
קבלת עדכונים
רוצים לקבל הודעה במייל בכל פעם שהבלוג שלי מתעדכן ?

עדכוני RSS
חיפוש
ארכיון
פוסט 10
30/05/2017 01:29
מאיה

 

1. איך ניתן להגדיל את אחוז העובדים שתורמים מידע וידע ברשתותחברתיות פנים-ארגוניות מהמקובל ברשת האינטרנט (1-9-90)?

1-9-90, או בשמו השני "חוק האחוז האחד", נוצר מהסיבה כיברשתות החברתיות און-ליין ישנו חוסר שוויון השתתפותי בין משתמשי הקצה. הכוונה היאשאם נחלק את כלל המשתמשים ל"יוצרים", אנשים אשר מייצרים באופן פעילתכנים, ו-"צופים" החלוקה אינה חצי-חצי. הכלל גורס כי ישנם כ-1% "יוצרים",9% "עורכים" שמתעסקים בתוכן שהעלו ה"יוצרים", ו- 90% מהגולשיםהם "אורבים", אשר רק צופים ודנים בתכנים הקיימים, ואינם יוצרים תכניםחדשים. למעשה ניתן לומר כי ברשת קיים רוב דומם! אשר כלל לא משתתף ביצירה או עריכהשל תכנים ברשתות החברתיות.

רשת חברתית פנים ארגונית היא מערכת מידע לכל דבר, על כן קיימתמוטיבציה להגדיל את אחוז המשתמשים ה"פעילים" וה"עורכים". דברזה נעשה על ידי שימוש במספר עקרונות:

1. דוגמה אישית- אם המנהלים וראשי הצוותים ישתמשו במערכת, העובדיםאת התרומה של המערכת, והמערכת תיראה להם חיונית יותר.

2. תגמול למשתתפים פעילים תעודד את העובדים לקחתחלק.

3. ממשק נוח ופשוט למשתמש- כך יתאפשר גם לעובדים החוששיםמקדמה וטכנולוגיה, או עובדים שאינם פתוחים לשינויים, להיות פעילים ברשת.

4. מפגשים וירטואליים- שימוש ברשת החברתית למטרה עסקית. כךהחברה תאלץ את העובדים להשתמש ברשת לצורך פעילותם השוטפת.

 

2. קראו את המאמר הקצר "מניהול מטריציוני לניהול רשתי". במאמרמוצגים מאפיינים של הניהול הרשתי. כיצד רשת חברתית ארגונית יכולה לעזור לעובדיםלעמוד בדרישות המפורטות במאפיינים אלו?

ניהול מטריציוני היא שיטת בניית ארגון כך שעובדים מקצועיים אינם כפופים לפרויקט או מוצר מסוים, אלאמוקצים באופן דינמי לפרויקטים שונים לפי דרישה. באופן זה העובדים יהיו מנוהליםמקצועית על ידי גורם אחד וכפופים לגורם אחר במסגרת פרויקט. המבנה הנ"ל מאפשרגמישות והתאמה מהירה לצורכי השוק.

ניהול רשתי היא שיטת עבודה בה ההסתכלות על העובד היא אחרת, והעובדים תלויים באחרים על מנת להצליח.

מתוך המאמר "מניהול מטריציוני לניהול רשתי", אלו הםמאפייני הניהול הרשתי:
1. העובדים תלויים באחרים על מנת להצליח.
2. התלות אינה רק בעשייה, אלא גם בידע הנדרש לביצוע העבודה.
3. לעיתים העובד תלוי במישהו שתלוי באדם שלישי וכך נוצרת שרשרת של הישענות אחד עלהשני.
4. יצירת ידע ארגוני/מקצועי חדש דורשת מעורבות של הרבה אנשים.
5. מדובר גם בסביבה שאינה סובבת פרויקט, התלות אופיינית גם בקידום משימות לא מורכבות.
6. העובדים מקבלים יותר אחריות וסמכות.
7. עובדים רבים נדרשים לתת מענה איכותי ובזמן לגופים שונים בארגון.
8. ישנם תהליכים עסקיים חוצי ארגון יותר מתמיד (תהליכים כגון שימור לקוחות, פיתוחושיווק מוצרים ועוד).
9. צירי הדיווח הופכים להיות מגוונים ובדרישות משתנות.
10. העובד נדרש לריבוי משימות.

0 תגובות
פוסט 9
27/05/2017 22:51
מאיה

 

1. ארגון מסוים החליט להעביר את כל פעילויות ניהול הידע שלו לענן ולהיעזר בשירות ענן.
 
א. מהם היתרונות שהארגון מצפה להם?

ראשית, שימוש בשירותי ענן לכל סוגם יוביל לחסכון בהוצאות, הוצאות כגון חשמל, תחזוקה, עובדים ועוד. בנוסף, כאשר מתחברים לענן, ישנה תמיכה מחברה חיצונית, וכחלק מתמיכה זו יינתנו לחברה שירותי מידע ושירות אשר עוזר לחברה לשפר את הביצועים באמצעות ניהול ידע נכון וחכם. בנוסף כמובן העובדה שהמידע אכן יישמר בענן והחברה החיצונית תהיה אחראית על שמירתו, כך שהארגון יכול לסמוך בלב שקט על כך המידע שלו מוגן.

 

 ב. שלושה תנאי סף להצלחה:

·         אבטחת מידע- הארגון יבחר חברה חיצונית שהיא בעלת מוניטין גבוה וחזק בתחום של אבטחת מידע, זאת על מנת שנוכל לסמוך על כך שהמידע אכן בטוח ושמור.

·         תקשורת - על החברה להשתמש בחומרה ותוכנה מתאימים, אשר יספקו תקשורת טובה.

·         יחסים טובים עם ספק השירות- הקשר עם החברה החיצונית הוא יחסית הדוק, והסכם כזה דורש מחויבות מצד שתי החברות באופן הדדי, על כן רצוי שיהיו יחסים טובים בין שני הצדדים.

2.  מתי יש צורך ב"מחשוב ערפל"?

טכנולוגית מחשוב הערפל (fogging, fog computing) נוצרה בכדי לסייע בסינון מתוך כמויות המידע האדירות בחברה ופעילות בהתאם.  מחשוב ערפל הוא למעשה הרחבה של שירותי המחשוב לקצה הרשת המקומית, מסיבה זו מגיע שמו, שכן שערפל הוא הענן הקרוב יותר לקרקע ולכן "מחשוב ערפל" מתרכז בעיבוד מידע בקצה הרשת הארגונית.

נצטרך להשתמש בטכנולוגיה זו בהתאם לעוצמה ולעיבוד בזמן אמת. על מנת שהטכנולוגיה תתאפשר והמידע יעובד בענן בצורה מיטבית, נבצע פעולת סינון ראשוני בעזרת מחשוב הערפל. ניתן פתרון לאפליקציות בזמינות גבוהה בזמן אמת, כאשר בסיס הנתונים אינו מאפשר את הביצועים הרצויים.

3. האם לצורך אגירת הנתונים לפני עיבודם תבחרו במחסן נתונים או אגם נתונים ? נא לנמק.

מחסן נתונים Data Warehouse)) זהו בסיס נתונים, המשמש למערכות תומכות החלטה. הנתונים לרוב ייצאו ממערכת אחת או מספר מערכות תפעוליות לשם הסקירה.

אגם נתונים Data Lake)) הוא מעין שיטה הפוכה לזו של המחסן נתונים, זוהי שיטת אחסון נתונים בתוך מערכת או מאגר, בצורתם הטבעית, המאפשרת צירוף נסיבות נתונים בצורות מובנות שונות.

במקרה המתואר מעלה, הייתי משתמשת במחסן נתונים, משום שהוא הפלטפורמה המתאימה לאיסוף וקבלת החלטות ראשונית. זהו פתרון נחוץ לארגונים שמחזיקים מידע בהיקפים כל כך גדולים אשר צריכים לעשות סדר בכל הנתונים. מחסני הנתונים מאפשרים לאסוף מידע ממספר רב של מקורות שונים, וכך יוכלו לנתח את הנתונים, להסיק מסקנות ולהתקדם הלאה. 

0 תגובות
פוסט 8
24/05/2017 00:23
מאיה


1.עפ"י המאמר
 המצורף על חדשנות בטויוטה:

.a Factor #5: Tolerance for failure, עמוד 8 - מדוע כשלונות חשובים לחדשנות ארגונית?

לפי המאמר, סובלנות לכישלון בארגונים הוא דבר נחוץ על מנת להתקדם ולהתפתח, זאת משום שכאשר "מעיזים" ומנסים להתפתח לכיוונים שונים, הדבר כרוך למעשה בסבירות גבוהה יותר לכישלון. פעמים רבות התפתחות זו נחוצה לארגונים, ולקיחת סיכונים מצביעה לרוב על חדשנות ורצון להתפתח בתחומים שונים. לכן, מתוך הידיעה כי הכישלון הוא בסיס ללמידה והתפתחות- חברת טויוטה פתוחה לסיכון זה, ועל פי הפילוסופיה שלהם עובדים אשר טועים לא ייענשו על כך אלא יוערכו יותר על כך שמנסים לפרוץ דרכים חדשות.

 

bFactor #14: Availability of reward mechanisms for innovation, עמוד 10 - כיצד מתגמלים בטויוטה על חדשנות ואת מי מתגמלים.

חברת טויטה החליטה לאמץ את שיטת התגמול האמריקאית ולתגמל לפי צוותים ולא על פי האינדיווידואל (זאת בניגוד למשל לגישה הנהוגה ביפן, אשר גורסת כי יש לתגמל עובדים על סמך ותק). כך למעשה ניתן לבחון את העובדים לפי הצלחה קבוצתית, ולכן גם כל חבר בקבוצה יקבל בונוס שווה. שיטה זו מעלה את המוטיבציה בקרב העובדים בכך שיש שיפור של העבודה בצוות משום שכולם רוצים לחתור יחד למטרה ולהצליח כצוות, השיטה מגבירה את השאיפה למצוינות ויוצרת תחרות בריאה בין הצוותים השונים אשר רוצים לקבל את הבונוס.

 

2. על פי המאמר המצורף על אוקיינוסים כחולים בישראל: איזה תהליך חדשני גרם לחברת בגיר להצליח בחו"ל?

חברת בגיר מייצרת חליפות, והתמקדה בלקוח עיקרי גדול יחיד. בעקבות משבר של אותו לקוח הוחלט להפסיק את העסקים עם חברת בגיר, ובגלל "ששמו את כל הביצים בסל אחד", ברגע שהלקוח הגדול עזב החברה נכנסה למשבר כלכלי רציני. בשלב זה היה מאוד קשה למנף מוצר שגרתי כמו חליפות, לכן המנכ"ל החליט להפוך את האסון להזדמנות וחשב על רעיון חדשני שייתן לחברה יתרון תחרותי על פני אחרים. ההמצאה שלהם הייתה חליפה שניתן לכבס לבד בבית במכונת כביסה ביתית, ללא צורך בניקוי יבש. דבר זה כמובן מאוד מושך צרכנים שהרי זה מוזיל את עלות החליפה עצמה ברגע שאין עוד עלויות נלוות, ובנוסף נחסך גם זמן שהלקוח היה משקיע בהתעסקות עם הניקוי היבש. בגיר הצליחו לשמור על מחיר החליפה ממוצע ביחס לשוק (כ-200 דולר) למרות הרעיון החדשני, וכך החליפה המיוחדת זכתה להצלחה גדולה והחברה הצליחה להגדיל את מעגל הלקוחות שלה ולפרוץ לשווקים נוספים בחו"ל.

 

 

3. הסבירו מה גורם להיווצרות מודל "סנפיר הכריש" באימוץ מוצר חדשני

מודל "סנפיר הכריש" נוצר עקב תהליך של חדירת מוצר מסוים לשוק שמתפתח ומתחדש במהירות. כניסה של מוצרים רבים לשוק תוך הורדת המחירים ושמירה על איכות גבוהה, יוצרים פעמים רבות באזז תקשורתי- מידע מופץ במהירות בחדשות וברשתות החברתיות ולכן פעמים רבות נראה עלייה מהירה ברכישה של מוצר מסוים. משום שהשוק היום מאוד תחרותי (כמעט בכל תחום שהוא) ייתכן כי מהר מאוד נראה חיקויים או מוצרים שמהר מאוד מדביקים את הפער ומשתמשים באותן טכנולוגיות של המוצר המקורי, ואז לרוב ישנה ירידה במכירות של אותו מוצר. העלייה החדה במכירות בהתחלה והירידה שאחריה יוצרים גרף דומה לסנפיר של כריש ולכן המודל נקרא כך. מודל רוג'רס מתאר איך בכל שלב בתהליך מתווספת קבוצה נוספת של לקוחות שמאמצת את המוצר:

1.      המחדשים- הם החלוצים, אלה שרוכשים את המוצר ממש מהראשונים, מאופיינים כלוקחי סיכונים.

2.      המאמצים המקדימים- מאמצים את המוצר בשלב מוקדם, לרוב בעלי מצב כלכלי טוב וצעירים.

3.      הרוב המקדים- לקוחות אשר רוכשים את המוצר לאחר ששעו עליו ביקורות טובות.

4.      הרוב המאחר- לקוחות יחסית זהירים, מאמצים את המוצר קצת מאוחר מהממוצע.

5.      המשתהים- מפחדים מחידושים ושינויים, מעדיפים מוצרים ישנים ומוכרים וסביר להניח שלא יאמצו את המוצר כלל.

0 תגובות
פוסט 7
10/05/2017 22:00
מאיה

1.      אתם עובדים בארגון שהחליט להיעזר במיקור המונים לצורך פיתוח רובוטים חדשים. באיזה תחום לדעתכם החליט הארגון שכדאי לו להיעזר במיקור המונים?

משמעות המונח "מיקור המונים" הוא למעשה מעין פנייה לציבור רחב על מנת להעיזר בהם לביצוע משימה, שאחרת הייתה מבוצעת ע"י הארגון עצמו. בשיטה זו למעשה ניתן לאבחן בעיות שונות, לנתח דרכי פעולה שונות ולהעלות רעיונות באופן נרחב יותר. לדעתי ארגון אשר רוצה להיעזר במיקור המונים בטח ירצה לעשות מעין סקר שוק, לראות את דעה של כמות גדולה של אנשים לגבי אפיון הרובוט, תוספים ושימושים שיכולים להועיל ברובוט, אולי לבדוק אם יש ביקוש למוצר זה (וכמה), איזה צרכים יש לציבור מכזה רובוט ואולי אף לבחון דרישות מסוימות בעיצוב.

2.       עליכם לבצע תחזית לגבי סיכויי ההצלחה היחסית של שלושה מוצרים המיועדים לשוק מסויים. באיזו שיטה תבחרו?

אני מאמינה שהשיטה הטובה ביותר תהיה להשתמש בחוכמת ההמונים. השיטה היא בעצם כמו ללכת לחוות דעת אצל הרבה רופאים מאשר ללכת לאחד שהוא מומחה בתחום. לעיתים אדם יחיד עלול לטעות, אך כאשר מסתכלים על מעין מדגם של דעות, הסיכויים הם שהאבחנה תהיה מדויקת יותר. בנוסף השיטה מציגה את דעת הקהל, וכך הארגון יוכל לדעת טוב יותר מה הרצונות של הלקוחות שלו.

3.      מהם הסיכונים במימון סטארטאפ בשיטה של מימון המונים?

מימון המונים היא שיטה פיננסית אשר מתבססת על השקעה של כסף בידי מספר יזמים פרטיים בחברות או ארגונים.

בנוגע לסטארט-אפ, יש לשיטה זו מספר סיכונים:

א.  סיכון להעתקה – על מנת לקבל את המימון לסארט-אפ החברה תהיה חייבת לחשוף את הרעיון החדשני שלה, לכן בכל שלב קיים סיכון שהמשקיע "יגנוב" את הרעיון של הסטארטאפ.

ב. כישלון פומבי- לסטארטאפ אשר מנסה לבסס את מעמדו בעולם ההייטק התחרותי, אי הצלחה של גיוס כספים יכול לגרום ממש לנפילת החברה בשל ירידה במוניטין. כישלון פומבי הינו דבר מאוד בעייתי.

ג. כאשר משקיעים רבים שמים את כספם על הסטארט-אפ, הרבה גורמים מעורבים בתהליך והדעות הרבות עשויות לגרום לכך שהמטרות ישתנו, וכל ה"מניפסט" של החברה יהיה שונה.

0 תגובות
פוסט 6
30/04/2017 22:33
מאיה
על פי המאמר: Knowledge Continuity: Strategies, Approach & Tools

כיום, בסביבה העסקית אחד האתגרים שעומדים בפני מנהלים הוא אובדן ידע. לרוב, מצב זה הוא תוצאה של סיום העובדים הצפוי ובלתי צפוי, התפטרות, פרישה והעברה. עם זאת כי חלק ניכר מהמנהלים מסכימים על כך ש"ידע הוא כוח", חשוב לציין כי אחוז גדול מהעולם העסקי טרם אימץ אסטרטגיות פורמליות כדי לעצור את אובדן הידע.
כאשר העובדים עוברים הלאה, הם "לוקחים" את הידע שלהם איתם. כתוצאה מכך, תגליות ותובנות חשובות נעלמות, ויכולתו של הארגון לפעול במהירות ובתבונה מעומעמת. 
השאלות המרכזיות העומדות במרכז הדיון בהפסד הידע כוללות:
  • מה זה ידע קריטי שיש לשמר?
  • אילו החלטות ופעולות נדרשות על מנת למנוע את אובדן הידע שבמקרים רבים שאין לו תחליף?
  • כיצד הארגון יכול להשיג בהצלחה, להעביר ולאחסן את הלקחים שנלמדו ואת שיטות העבודה המומלצות של העובדים המנוסים והיקרים ביותר שלהם למסד נתונים ומרכזי ידע, לפני שהעובדים יוצאים או פורשים?
ניהול ידע ומשכיות ידע
ניהול ידע כולל לכידת ושיתוף ידע במסגרת הפעילות העסקית של הארגון והתהליכים בו, המשכיות הידע מתמקדת בהעברת ידע בהצלחה מעובדים יוצאים ליורשיהם לשימוש שוטף והעשרה.
המטרה של המשכיות ידע היא לשמר את הידע החיוני המקיים את העסק, כי אחרת עלול ללכת לאיבוד יחד עם העובדים היוצאים. בסופו של דבר, תכנית המשכיות ידע הופכת למרכיב חיוני של המסגרת האסטרטגית של הארגון ומהווה גורם הצלחה קריטי לשמירה על מנהיגות בשוקי היעד שלה.

גישה מצפן הידע
גישת תכנית המשכיות הידע של ידע המצפן מתוארת להלן:

1. לבצע הערכה וניתוח SWOT של הסביבה הנוכחית של הטיפול בארגון, כולל:
  • אסטרטגיות עסקיות וטכנולוגיות.
  • ידע נדרש כדי לקיים את התפקידים של העובדים והאחריות שלהם.
  • טכניקות, שיטות ופתרונות שוטפים לתמיכה בקצירת והעברת ידע. (פורמלי ובלתי פורמלי)
2. ביצוע ניתוח הפער של המשכיות הידע שיש כיום עם תכנית המשכיות הידע הטובה ביותר בפועל.

3. פיתוח אסטרטגיה להמשכיות הידע, כולל:
  • טכניקות לקצור ידע מהעובדים המכהנים על בסיס לא פולשני.
  • שיטות להעביר ידע לעובדים הבאים.
  • טכנולוגיה (פתרונות) על מנת להקל על תהליך המשכיות הידע.
4. יצירת דו"ח ההנהלה ששם דגש על אסטרטגיית המשכיות ידע, החלטות מפתח ופעולות נדרשות כדי ליישם בהצלחה תכנית המשכיות ידע רשמית.

לסיכום
תכנית המשכיות הידע יוצרת יתרון רב לארגונים המחפשים יתרון על פני מתחרים. היתרונות העיקריים כוללים:
  • שמירה על הידע הקריטי של החברה מפני אובדן ידע.
  • מספק מסגרת מובנית מערכת לאחסן, לעדכן, לגשת, להעשיר, ולהעביר לעובדים כדי לתמוך בפעילויות העבודה שלהם.
  • שיפור בעקומות הלמידה של עובדים חדשים וכך להפוך אותם לפרודוקטיביים לחברה בשלב מוקדם יותר.
  • מאפשר לשכירים חדשים להבין טוב יותר את תפקידם, תחומי האחריות שלהם ואת הדרישות, מתוך חוכמת קודמיהם ועמיתיהם לעבודה.
מקור: https://knowledgecompass.wordpress.com/2010/09/21/knowledge-mapping-approach-methodology/
0 תגובות
פוסט 5
25/04/2017 23:18
מאיה
1. OCR הינה טכנולוגיה שנועדה להמיר תמונה, טקסט מודפס ולעיתים גם כתב יד, למסמך ממוחשב. המרה זו נעשית על ידי טכנולוגיה המאפשרת זיהוי תווים אופטייםבעזרת כלי זה נוכל לבצע חיפוש במסמכים בדואר הנכנס למשל, עיבוד מחודש וסידור של התוכן בצורה קלה ונוחה. כל אלה מקלים על המשתמש ומקצרים את זמן העבודה.


2. זרימת עבודה מוגדרת כתנועה אוטומטית של מסמכים דרך רצף של פעולות הקשורות לתהליך עסקי מסוים. משתמשים בזרימות עבודה כדי לנהל באופן עקבי תהליכים עסקיים נפוצים בתוך ארגון. על מנת שיהיה ניתן להפיק את המרב מהמסמכים, מומלץ שאלו יהיו מסמכים דיגיטליים, באופן זה ניתן לאחזר מידע בקלות ולא לשמור את אותו מידע מספר רב של פעמים. לסיכום, המשמעות היא ששילוב מסמכים דיגיטליים בזרימות עבודה יוביל לארגון טוב יותר ויעיל וכך גם קיצור הזמן הנדרש על מנת לתאם תהליכים עסקיים נפוצים, בנוסף גם קל יותר לחפש את המידע, וכך גם נמנעים מכפילות נתונים.


3. הגירת נתונים היא פעולה של העברת מידע ונתונים ממערכת אחת למערכת אחרת. בארגונים יש צורך תמידי בתחלופה של מערכות יחד עם התקדמות הטכנולוגיה, לכן להגירת תכנים יש חשיבות גדולה לארגון. לא נרצה שחלק מהמידע יפגע (עלול להשמר פעמיים- כפילות נתונים) או יאבד, וחשוב להעביר את כל הנתונים בצורה שלמה ומהירה, ולמעשה כדי שהארגון יוכל להמשיך לפעול באופן שוטף התהליך מוכרח להתבצע בצורה יסודית ומדויקת. העברה לא נכונה של המידע עלולה לגרום לפגיעה ממשית בחברה.


4.א. משום שמידע זה דבר שמאוד חשוב לארגון, לדעתי יש לשמור את כל המייל, כולל המסמכים המצורפים, משום שקריטי להבין את המידע המוצג בצורה נכונה ולעומק. יכול להיות מאוד קשה להבין סיטואציה שלמה מכמות קטנה של אינפורמציה, וייתכן מצב בו החברה תזדקק למידע זה בעתיד.

ב. לדעתי האחראי המתבקש לשמירת המיילים הוא נציג מתוך אנשי מערכות המידע, או אולי אם קיים צוות טכני כלשהו בחברה. תפקידם הוא לוודא שאכן הנתונים, והמיילים בפרט, נשמרים, ובנוסף לוודא ששמירת הנתונים נעשית באופן יעיל.

0 תגובות
פוסט 4
19/04/2017 22:53
מאיה

1. קיראו את הקובץ "הפקת לקחים בארגונים גדולים " שנמצא בתיקייה המשותפת / מפגש 4 .

האם תוכלו להסביר בהסתמך על הדוגמאות שבו מדוע יש בעיות עם תחקירים בצה"ל, כפי

שמתואר בתקציר מדוח מבקר המדינה

במסמך מסבירים כיצד מפיקים לקחים בארגונים, ומה הסיבה לכשלים הנוצרים ובנוסף הכשלים בדרכי ההתמודדות עם מצב של תקלה. נבחן את הגורמים השונים המתוארים במסמך-

חתירה למצוינותבמאמר מתוארת התופעה של חתירה למצוינות כתכונה שאומנם טבועה באדם אך עם ההתפתחות של החברה שלנו, השאיפות והציפיות ההולכות וגדלות, החתירה למצוינות עלולה הגיע לאספקטים שליליים. למעשה האדם רוצה להגיע למצוינות בכל מחיר, והמחיר שמשלמים על מקסימום מצוינות (תפוקה לצורך העניין) במינימום זמן עלול להיות גבוה. יש לשים לב דגש על האיכות ולא רק על עצם השגת המטרה. בארגון גדול כמו צה"ל החתירה למצוינות יכולה למשל לבוא על חשבון תנאי שירות של החיילים למשל, דבר הגורר גם את קרוביהם של החיילים "לכעוס" על הצבא וכך נוצר מוניטין נמוך יותר לצבא.

השתפרות בארגונים במסמך מושמעת ביקורת על ביצוע תחקירים בארגונים,תחקירים אשר נועדו לשפר את תפקוד הארגון. מציגים דוגמא המתארת מקרה של בניית מחסן ואת התחקיר שבוצע. בדוגמה המוצגת ביצוע תחקיר אינו מספיק והוא צריך לגרור הפקת לקחים, דבר שלפעמים נראה למנהלים כמו להודות בטעות ולכן עלול להיווצר מצב שמדלגי על שלב זה. בצה"ל ביצוע תחקירים הוא דבר שבשגרה אבל הפקת לקחים ויישומם הינו דבר קשה ואינו מובן מאליו ליחידות ולמפקדים, למרות הבנת החשיבות הגדולה של חלק זה.

חשיפה ארגונית התחקיר מביא עימו גם לא מעט בעיות- לפתע שואלים יותר שאלות על ההתנהלות, מסתכלים בזכוכית מגדלת על התהליכים הנעשים, וגם מבחינה כלכלית תחקיר לוקח זמן וכוח אדם ולכן גם כספים נוספים, ובנוסף לרוב נדרשים שיפורים לאחר התחקיר וגם על מנת לקדם את השיפורים מושקע כסף. עוד בעיה מוצגת היא העניין של הצפה לתודעת הציבור- בעיקר בארגונים כמו צה"ל, אשר נוגע לכלל הציבור, חשיפה שכזו על התקלות והכשלים לא עושה טוב לארגון (בין אם זה מבחינת מוניטין ובין אם מדובר בתקציבים ושביעות רצון העובדים).

חשיפה אישית בחשיפה אישית הכוונה ללקיחת אחריות על המעשים והשגיאות שנעשו, הודאה בפני הממונים, הפקודים ואף הציבור. לכן ישנם מצבים בהם אדם בוחר שלא "להחשף", ואז אותו אדם לא נותן לארגון ללמוד מהטעויות שנעשו. במאמר מציינים דוגמא מחיל האוויר בו מאוד תומכים ומעודדים אנשים לשתף בטעויות והפקת הלקחים, כך שאדם שמשתף הינו מוערך יותר, ושני הצדדים זוכים.

זכרון ארגוני האופן הטוב ביותר להפקת הלקחים הוא תיעוד ברור ומסודר של כל התחקירים ומסקנותיהם, וכך ניתן ללמוד מטעויות העבר. בצורה זו כולם יוכלו ליהנות ממעין "חוכמת המונים" שטעו לפניהם, ולהשליך מקרים מהזיכרון על מה שקורה כרגע.

תרבות ארגונית על מנת להשתפר כארגון יש לתת חשיבות רבה לכך שהתרבות תהיה פתוחה לביקורות ולמידה מטעויות. חשוב מאוד לשים דגש לכך בתור ארגון, ממש כחלק מה"מניפסט" של הארגון. בדו"ח מבקר המדינה הייתה ביקורת על בה"ד 15, בה"ד אשר מהווה בסיס הדרכה ומכשיר את חיילי המודיעין. כל טעות, גם אם הכי קטנה, עלולה להיות הרסנית ועל כן חייבים להקפיד בהדרכות על תרבות פתוחה של שיתוף טעויות, כך החיילים בקורס יתרגלו מההתחלה לשמוע על טעויות של אחרים ובהמשך בתפקידם הסדיר ילמדו וישתפו בעצמם.

 

2. האם יש להעניש את המפעילים?

לדעתי קודם כל יש לבצע תחקיר מעמיק של הכשל, נרצה לתחקר ולשאול את כל הגורמים המעורבים במקרה מה בדיוק קרה שם, כבר ראינו במאמר כמה זה חשוב לקבלת התמונה המלאה. לפי דעתי נראה כי אכן יש טעות של המפעילים אשר הפעילו שיקול דעת שגוי, ייתכן כי ההוראה מהמנהלים לא הייתה להם ברורה או שזו התרבות הארגונית הנהוגה בארגון וכי מפעילים לא הפעילו שיקול דעת, אלא פעלו לפי הנהוג בארגון. לכן לפי דעתי אין לתת עונש לפני שיודעים את כל העובדות, אם אכן זו הייתה נטו טעות של שיקול דעת לא נכון או "הקטנת ראש" כן הייתי ממליצה לבצע עם העובדים שיחת נזיפה ואולי עונש קטן.

0 תגובות
פוסט 3
05/04/2017 23:47
מאיה
1 .למי שייך המידע בלינקדאין:
קיים כאן קונפליקט משום שמצד אחד מדובר באינטרסים של החברה שדחפה את העובד להשתמש בלינקדאין אך מצד שני זהו חשבון פרטי של העובד. לעניות דעתי המידע בלינקדאין שייך לעובד משום שפרופיל בלינקדאין הוא עמוד אישי כמו כל שאר הרשתות החברתיות. אומנם החברה גרמה להתרחבות אנשי הקשר של העובד אך אפשרי שחלק מאנשי הקשר שהעובד חבר אליהם הם קשרים אישיים לכל דבר וייתכן שנוצרו אך ורק בגלל העובד עצמו בלי כל קשר למקום העבודה. לדעתי צריך לתת לאדם פרטי לשמר את הפרופיל שלו ברשת, עם זאת אולי כדאי להעביר את שמות אנשי הקשר הרלוונטיים למנהלים בחברה על מנת שיוכלו ליצור איתם קשר דרך פרופיל של החברה אולי, אך זה לא מחייב.



2 .הכלים מתוך ההרצאה אותם הייתי מעוניינת לאמץ:
  • לינקדאין - כבר היה לי פרופיל לינקדאין לפני ההרצאה, אבל גיליתי בהרצאה כמה זה חשוב ואין לי ספק שאאמץ חלק מהדברים שנלמדו. קודם כל חיפוש עבודה, כלי שלא ידעתי שקיים ובהחלט יכול לעזור לסטודנטים שעוד אין להם הרבה קשרים בשוק העבודה. העניין של מיתוג עצמי היה מאוד מעניין ואני חושבת שזו באמת נקודה שיש לשים עליה דגש. כמו כן הרחבת מעגל הקשרים שיש לנו זה חשוב מאוד ויכול גם מאוד לתרום בהמשך, והלינקדאין בהחלט יכול לעזור.
  • Google Keep - אפליקציה שבאופן אישי לא הכרתי. אני תמיד תמיד צריכה תזכורת ומקום לכל הפתקים שאני שמה לעצמי. האפליקציה נראית מאוד ידידותית ונוחה למשתמש, גם זה שניתן לבצע חיפוש בין הפתקים השונים ע"י תגיות זה כלי מצוין.
  • One Note - נשמע כמו חלופה טובה לכלים של אופיס. נראה יחסית נוח לשימוש, בעיקר העובדה שהכל מאוגד למקום אחד ולא מפוזר בהרבה קבצים, וניתן להשתמש להרבה צרכים שונים- תמונות, טבלאות, כתיבה כו'.
0 תגובות
פוסט 2
01/04/2017 15:19
מאיה
1. מתוך המצגת "עקרונות לניהול ידע"- על פי תומס סטיוארט קיימים עשרה עקרונות לניהול הון אינטלקטואלי, העקרונות מסבירים כי כדי ליצור הון אנושי שמיש, החברה צריכה לעודד עבודת צוות, קהילות של תרגול וצורות למידה חברתיות. עושר אירגוני נוצר מכישרונות מיומנויות, ולכן כישוריי האנשים הם נכסים בהם נרצה להשקיע. יש לשים דגש על זרימת המידע ולא על זרימת החומרים.
אם חברות יפעלו ע"פ העקרונות של סטיוארט הן יצליחו למקסם את רווחיהן משום שתהיה להם הבנה עמוקה יותר של חשיבות המידע וגם ידעו לנהל אותו בצורה נכונה, וכמובן ינהלו טוב יותר גם את העובדים והלקוחות ולכן יהיה שיפור גם בפן זה.

2. מיזם ניהול ידע דורש הירתמות של הארגון כולו, משום שהידע שייך לכלל הארגון. נרצה למנות למשימה מנהל אשר קודם כל מכיר היטב את התחום של ניהול ידע והינו מומחה בתחום, ושנית חשוב שיהיה דמות מובילה ובעלת סמכות גבוהה בתוך הארגון (לא אדם חיצוני). תכונות אלה נדרשות על מנת שהמנהל יוכל להוביל את הפרויקט המינימום התנגדות מצד עובדי הארגון, ויוכל גם לעשות זאת באופן מקצועי ולהטמיע את המיזם כראוי.

0 תגובות
פוסט 1
31/03/2017 01:06
מאיה
1. במאמר בנושא תקן ISO, המחבר מנמק את הצורך בתקן בעזרת שלוש סיבות עיקריות:
- ניהול ידע הוא תחום שאינו מוגדר באופן ברור ומובהק, ועל כן תקן יסייע להבהיר את התחום. כיום לא קיים גוף שהגדיר בבירור מהו ניהול ידע, ISO לעומת זאת היא רשות בינלאומית מוכרת, ותקן ISO יספק סוף סוף הגדרה של היקף שדה KM.
- ניהול ידע נוטה לשגיאות נפוצות ומתמשכות, ותקן יכול לסייע למנוע טעויות אלו.  תקן ניהול ידע שומר מפני המלכודות של KM.
- תקן מהווה דרך להבטחת כך שהשותפים למיקור חוץ (outsourcing) ינהלו את הידע שבמיקור חוץ. אזכיר כי פעמים רבות ארגונים אינם מנהלים את הידע שלהם בעצמם, ופעמים רבות עושים לו מיקור חוץ לשותפים או קבלנים.

2. ברצוני לספר על הבלוג של חברת optimove אשר הגיעה ליום קריירה ועל כן התאפשר לי לשמוע על הבלוג ממקור ראשון. משום שהחברה מתעסקת במאגרים גדולים של נתונים, היא מסוגלת ליצור סקירה מסוימת של מצב השוק או אלמנטים מסוימים בעולם המסחר האלקטרוני. את ממצאיה מפרסמת בכתבות בבלוג, אשר תורם לבסס את מעמדה כמומחית בתחום ניתוח "ביג דטא", מוסיפה למוניטין החברה ותורמת למינוף המותג שיצרה. נוסף על כך הבלוג נותן לחברה ועובדיה ערך מוסף אשר מועיל גם להם ברמת העבודה. http://www.optimove.com/blog
0 תגובות