עמוד ראשי  |  התחבר או אם אינך עדיין רשום, הרשם בחינם.
  בלוגר  
אודות
קבלת עדכונים
רוצים לקבל הודעה במייל בכל פעם שהבלוג שלי מתעדכן ?

עדכוני RSS
חיפוש
נושאים
ארכיון
מפגש 10 - קהילות ידע וויקי בארגונים
01/01/2016 22:17
lihi
קהילות ידע, ויקי
דוגמאות לצרכים ארגוניים וצרכים אישיים שניתן לפתור באמצעות קהילות ידע
קהילות ידע (גם: קהילות מעשה) הן קבוצות של אנשים שיש להם נושא משותף כלשהו, מקצועי או ניהולי ואשר משתפים ידע מרצונם החופשי, בצורה המאפשרת הפרייה הדדית ולמידה קבוצתית. תהליכי שיתוף הידע מתבצעים ברובם בתקשורת. 
השותפים בקהילות הידע יכולים להיות - אזרחים, מומחי תוכן עצמאיים, עמותות, גורמים ממשלתיים ועוד. השאיפה תהיה שכמה שיותר קהילות יהיו מורכבות ממגוון גדול של גורמים ואנשים.
קהילות ידע עוסקות ב:
- אסטרטגית הידע של הנושא באתר.
- עיצוב ועדכון הפורטל המוקדש לאותו תחום.
- המשגה מתאימה ורגישה באותו תחום.
- קבלת עדכונים במסגרת מנגנון "הצעת שינוי" או ממקורות אחרים, בחינת המהימנות שלהם, והכנסתם לאתר.
לכל קהילה מנהל/ת, כאשר תפקיד מנהל/ת קהילת ידע איננו להיות אחראי על כלל החברה, אלא לתאם ולוודא שחברי הקהילה פועלים באופן מתואם, תוך שיתוף פעולה ותקשורת פתוחה.

דוגמאות לצרכים ארגוניים שניתן לפתור באמצעות קהילות ידע:
  • שיתוף מידע וידע בין המחלקות והצוותים השונים בארגון.
  • מתן מוטיבציה לעובדים לקחת חלק בנעשה בארגון. 
  • מתן האפשרות ליצור ידע חדש.
  • מערך ניהולי ארגוני המספק מענה ע"י שיתוף פעולה בין העובדים השותפים לאותו תחום.
דוגמאות לצרכים אישיים שניתן לפתור באמצעות קהילות ידע:
  • קבלת מענה ותמיכה בעת הצורך.
  • אפשרות להביע עמדה ודעה לגביי נושא מסויים, ובכך להשפיע על האחרים.
  • הפצה ופיתוח הידע האישי והמקצועי בארגון. 
  • זמינות ונגישות למידע ללא כל תלות.
  • התפתחות העובדים ומומחיותם גם בנושאים שאינם קשורים אליהם ישירות.
תשתית ויקי חינמית בארגון גדול
ויקי, בדומה לויקיפדיה, היא פלטפורמה פשוטה לכתיבה משותפת של תכנים מבוססת על טכנולוגיה כמו של ויקיפדיה, והיא נוחה לשימוש בארגונים רבים. הויקיפדיה מאפשרת גישה לכל מי שרוצה, ומטרתה היא שיתוף מידע והעלאת מידע רלוונטי לערך מסוים. אומנם נמנים לא מעט יתרונות בשיתוף המידע בויקיפדיה, אך אין להתעלם מן העובדה שהמידע לא תמיד אמין. 

הויקי מורכב מדפים כאשר כל דף הינו ערך בפני עצמו. כל דף יכול לרכז את כלל החומרים בנושא מסוים הבתוך הארגון. 
לויקי בארגון יתרונות רבים: קל לשימוש, נוח ואינטואיטיבי, מאפשר הכנסה ועריכה של תכנים על ידי מספר משתמשים ללא צורך להעברה בין המחברים בתהליך מורכב, המידע נשמר בהקשר המתאים, אפשרי לפרסם עבודה לא גמורה ולהשלים פערים לאחר מכן, שומר אוטומטי על השרת ומבצע גיבוי אוטומטי, יש לו גישה דרך הדפדפן.

כדי שאתרי ויקי יצליחו, יש מספר תנאים בסיסיים מעבר לנושאים הטכניים:

  • מטרה ברורה ומוגדרת.
  • גרעין של כותבים ועורכים קבועים ורציניים.
  • כתיבה של רבים, מומחים או בעלי ידע בתחום האתר.

סיבות בעד תשתית ויקי חינמית בארגון גדול: 
  • אחד משימושיו: ניהול ידע ארגוני.
  • חסכון בעלויות מאחר ומדובר בתשתית חינמית.
  • דרכו ניתן לבנות אתר ארגוני שיתופי דרך האינטרנט.  
  • קל לשימוש, נוח ואינטואיטיבי. זו גם אחת הדרישות המובהקות מהתשתית בארגון.
  • יש צורך בהרשאות, ועל כן מאובטח ושומר על ההיררכיה בארגון.
  • רק עובדים מורשים לבצע שינויים.
  • המטרה משותפת.
  • שומר אוטומטי על השרת ומבצע גיבוי אוטומטי.
  • לא נדרש לבצע התאמות ופיתוחים.
  • קיים מנגנון שימוש פנימי.
סיבות נגד תשתית ויקי חינמית בארגון גדול:
  • השימוש בויקי הוא יומיומי ומשרת את כלל הארגון בנושאים רבים. ומכאן גם החיסרון מאחר וקיים מידע רב, ולפעמים לא כולו שימושי.
  •  המידע דורש תחזוקה בהיבט בדיקת נכונות הנתונים.
  •  בכל מאגר מידע כמו זה אמינות הנתונים נתונה בספק, וייתכן כי המידע בו לא יהיה מדוייק. 
על אף כל החסרונות, כדאי לעודד את כלל המשתמשים בארגון לשתף מידע, כך כולם יוכלו לעדכן את התוכן וליצור מאגר טוב יותר ואמין יותר. 

סיבות אלו תהיינה תקפות גם בארגון קטן - בכל ארגון, בין אם גדול ובין אם קטן, יש צורך במאגר ידע על מנת לשמר ולהעביר ידע בין עובדי הארגון. אם כן, לסיבות שנמנו לעיל אין כל תלות בגודל הארגון, כך שניתן לומר שהיתרונות והחסרונות שנמנו תקפים גם עבור ארגונים קטנים. כך למשל, היתרון של השלמה ועריכת תכנים ע"י המשתמשים עלול לגרום גם לחסרון של חוסר מהימנות ודיוק של מידע, ואין כל קשר אם מדובר בארגון גדול או קטן. ייתכן כי מאחר ומדובר בארגונים קטנים, אז הסיכוי לכך שהמידע יהיה לא אמין נמוך יותר (בארגון קטן יותר יש פחות אנשים, וכך פחות דיעות וחיכוכים), אך הרמה איננה מהווה אינדיקציה, וכל אחת מהסיבות תופסת בשני הארגונים.

מתי כדאי להשתמש בארגון בקהילת ידע ומתי בויקי
כדאי להשתמש בקהילת ידע בארגון כאשר יש רצון להעביר ידע בין העובדים או לדון בנושא מסוים כמה קבוצות של אנשים שיש להם נושא משותף כלשהו, מקצועי או ניהולי. כאשר יש רצון בלמידה קבוצתית ותהליכי שיתוף ידע, קבלת תמיכה ומענה לשאלות וספקות. 

קהילות ידע מהוות את המפגש האמיתי שבין העולם הוירטואלי והעולם הפיזי.

במטרה לקיים שיתוף בידע, למידה הדדית ובניית ידע חדש, בוחרים ארגונים רבים להקים קהילות ידע שהינן קבוצות לומדות הנפגשות בכנסים, קבוצות למידה, שולחנות עגולים, הרצאות ומפגשים נוספים ובנוסף מקיימות קהילה וירטואלית הממשיכה, מגבה ומעצימה את התהליך on-line.

בקהילה הוירטואלית נחשפים חברי הקהילה לדיונים משותפים, לפורומים, לציוצים וסטטוסים וכלים וירטואלים נוספים התומכים בקיום חיים מקצועיים שיתופיים בקהילה.

שימוש בקהילות ידע וירטואליות פורץ את המגבלות הפיזיות של זמן ומקום ובכך מסייע לארגונים מבוזרים או גלובלים רבים לשתף ולנהל ידע.


כדאי להשתמש בויקי בארגון כאשר המטרה היא בניית מאגרי מידע, שיתוף מידע והעלאת מידע רלוונטי לערך מסוים. נרצה שתהיה גישה לכלל העובדים.
שיטת הוויקי משמשת להקמת מיזמים שונים, למשל: אתר שיתןף ידע למתכנתי שפת Java. בשיטה זו יש אפשרות ליישם תהליכים של למידה שיתופית בסביבות למידה מקוונות, כאשר המטרה היא שיתוף ידע בתוך קהילות או חברות ו/או יצירת אתרי תוכן גדולים.
ויקי משמשת לשני צרכים עיקריים:

  • שיתוף ידע בתוך קהילות או חברות - ויקי יכולה להיות שיטה טובה לשיתוף ידע בקהילות שפועלות באמצעות האינטרנט או בתוך חברות מסחריות. היא חלופה למערכות פורומים במקומות שהידע הוא גדול ומורכב והוא מוכל בדפים ולא בהודעות קצרות. חברות מסחריות רבות עושות כיום שימוש באתרי ויקי פנימיים כדי לעודד את העובדים שלהם לפרסם ולהפיץ את עבודתם. בין הגופים העושים שימוש אינטנסיבי במערכות ויקי ניתן למנות את גוגל ו-IBM.
  • יצירת אתרי תוכן גדולים - לשיטת הוויקי יתרון גם באתרי תוכן פומביים באינטרנט המפרסמים ידע בכמויות גדולות שנמצא אצל אנשים רבים. היתרון של יצירת תוכן באמצעות אתרי ויקי הוא שפוטנציאלית התוכן בהם יכול להיווצר במהירות רבה ועשוי להיות נייטרלי יחסית לאתרים אחרים.
    מצד אחד, קיימת הטענה כנגד שיטה זו - יוצרת אתרים בעלי אמינות הנמוכה מאמינותם של אתרים שבהם מועסקים עורכים שהם "אנשי מקצוע" המבקרים ובודקים את המידע. מאידך, דווקא העובדה שאנשים רבים כותבים ובודקים את המידע, היא התורמת בסופו של דבר לכך שהוא יהיה נייטרלי ומדויק יותר מאשר מידע שנבדק על ידי מעטים, גם אם הם מומחים.

0 תגובות
מפגש 9 - חכמת ההמונים
25/12/2015 13:26
lihi
חכמת ההמונים, מימון המונים
חכמת ההמונים
חכמת ההמונים היא הדעה הקולקטיבית של קבוצת יחידים. התאוריה גורסת כי במטרה להגיע לתשובה נכונה בנוגע לסוגיות מסוימות, ניתן להיעזר בחכמתם של הרבה אנשים והממוצע של תשובותיהם יהיה מדויק ונכון יותר מתשובה של מומחה אחד. איסוף תשובות של קבוצה גדולה לשאלות הכרוכות בהערכת כמות, ידע עולם כללי וחשיבה מרחבית באופן כללי נמצאו כטובות, ולעתים טובות יותר מאשר, כל תשובה שניתנה על ידי אותם יחידים בקבוצה. לכל אדם דעות אישיות ושיקול דעת פרטני, כאשר לוקחים את ממוצע התשובות של קבוצת יחידים, יש נטייה לתגובות להתקבץ לכיוון אחד.
התנאים לקיום חכמת המונים: הטרוגניות, אי-תלות בין אנשים, ואגרגציה. 
"ההמון יותר חכם מהגאון - אף אחד אינו חכם יותר מכולם".

ניחוש משקל פר - המדען פרנסיה גלטון גילה שאם שואלים המון אנשים שאלה כמותית, הם יכולים להגיע לתשובה קרובה יותר מאשר תשובתו של מומחה. בשנת 1906 גלטון נכח בתחרות חוואים שהתרחשה בפלימות', אנגליה. הוצג לקהל הרחב שור שחוט, מטרת הצופים לנחש מהו המשקל המדויק של השור. המשתתפים רשמו את ניחוש המשקל על פתק ומסרו אותו למנחה. כ-800 איש השתתפו בתחרות והאדם שהניחוש שלו יהיה הכי קרוב למשקל השור, ינצח. לאחר התחרות גלטון לקח את הכרטיסים המשומשים ועשה ניתוח סטטיסטי עליהם. הוא גילה:
  • הממוצע של כל הניחושים הוא 1,198 ליברות (543.4 ק"ג).
  • המשקל המקורי של השור היה 1207 ליברות (547.5 ק"ג).
ממוצע הניחושים היה הניחוש הקרוב ביותר, אפילו בקרב מומחי הבקר שהשתתפו בתחרות. 
גלוטן הגה שלושה עקרונות כדי להשתמש ב"חוכמת ההמונים": 
1. לכל משתתף מההמון חייב להיות מקור ידע עצמאי (בלתי תלוי במקורות הידע של שאר ההמון).
2. החלטת המשתתף חייבת להיות אישית וללא כל השפעת הסובבים אותו.
3. חייב להיות מנגנון שיוכל לאסוף את כל המידע הבלתי-תלוי מהמשתתפים.

ניחוש מספר יונים ששחררו לאוויר - ליאור צורף הוכיח את נכונותה של תיאורית חכמת ההמונים באמצעות שחזור הניסוי המקורי "ניחוש משקל הפר". כך הופרחו לאוויר 127 יונים, וכל אחד מהנוכחים התבקש לנחש את מספר היונים שהופרחו. 
הממוצע של תשובות המשתתפים באירוע היא קרוב להפליא למספר האמיתי - ועמד על 125.
גם אם חלק מהמשתתפים ניחשו מספרים רחוקים ולא מציאותיים, היו משתתפים שביצעו ניחוש מושכל, ובכך איזנו את התוצאה.

לאחר בחינת הניסויים הנ"ל, ניתן להסיק כי לא קיים הבדל מהותי בתכונות הנדרשות מההמון בניסויים אלו. שני הניסויים מתבססים על אותה תיאוריה הגורסת כי במטרה להגיע לתשובה נכונה בנוגע לסוגיות מסוימות, ניתן להיעזר בחכמתם של הרבה אנשים והממוצע של תשובותיהם יהיה מדויק ונכון יותר מתשובה של מומחה אחד. כאשר, "ניחוש מספר היונים ששחררו לאוויר" מהווה אדפטציה ל"ניחוש משקל הפר".  
בשני הניסויים בוצעו ניחושים (בין אם מושכלים ובין אם לא), כאשר ממוצע התשובות הוא שיצר את התוצאה שהכי קרובה למציאות.
חכמת ההמונים יכולה לפתור שלושה סוגים שונים של בעיות:
1. בעיות אבחנה - למשל: כמה סוכריות בצנצנת.
2. בעיות שיתוף פעולה - איך לגרום לאנשים לעבוד ביחד? למשל: שת"פ בין כמה מעבדות מחקר למציאת תרופה לנגיף.
3. אסרטגיות שיווק.
בשני הניסויים שהוזכרו לעיל נעשה שימוש בחכמת ההמונים כדי לפתור בעיות אבחנה, כאשר לא נדרש ידע כלשהו מההמון, אלא התבססות על אינטואיציה והערכה אינדיבידואלית. 

ביצוע תחזית לגבי סיכויי ההצלחה היחסית של שלושה מוצרים המיועדים לשוק מסויים
לשם כך אשתמש בשיטת חכמת ההמונים. אסטרטגיות שיווק הן אחת מסוגי הבעיות היכולות להיפתר ע"י חכמת ההמונים. בסופו של דבר, מי שקובע האם מוצר יימכר או לא, כלומר את הצלחתו של מוצר - זה ההמון. על כן, אליהם צריכים לפנות בעת בחינת מוצרים המיועדים לשוק מסויים, והם אלו שייקבעו את סיכויי ההצלחה של שלושת המוצרים המדוברים. 
הדרך המהירה והבטוחה לבצע זאת היא דרך סקרי שוק ברשתות חברתיות הפונים לקהל היעד. בדרך זו ניתן להגיע לאוכלוסייה רחבה מאוד.
חכמת ההמונים היא שתתן אינדיקציה טובה האם כדאי להשקיע מאמצים וכסף בפיתוח המוצרים.

הקשיים והסיכונים במימון סטארטאפ בשיטה של מימון המונים
מימון המונים
 הינו גיוס כסף בהיקפים נמוכים יחסית, ממספר רב של אנשים. מימון המונים מתקיים לקידום מגוון של מטרות, כגון תמיכה באמנים המבקשים סיוע מאוהדיהם, מימון חברות סטארטאפ ופרויקטים עסקיים, קמפיינים פוליטיים, התמודדות עם מצבי חירום ואסון, ועוד. גיוס המוני זה מאפשר ליזמים שאינם מגייסים הון בדרכים המסורתיות לגייס סכומים של עד מאות אלפי דולרים לטובת המיזם, כל זאת, מבלי לוותר על אחוזי בעלות במיזם, שכן הכספים המגויסים באמצעות גיוס המוני נחשבים כהכנסה ולא כהשקעה ולכן התורמים אינם מקבלים מניות או זכויות כלשהן בחברה. אף שהיה קיים גם קודם, מימון ההמונים זכה לתאוצה החל מסוף של העשור הראשון של המאה ה-21, בין היתר בזכות פלטפורמות אינטרנטיות חדשות שהוקמו ושינויי חקיקה במדינות רבות שמאפשרים לכמות רבה יותר של משקיעים קטנים להשקיע במיזמים בתחילת דרכם עבור אחזקה ישירה בחברות.

חברות סטארטפ חדשות ניצבות מול אתגרים רבים, כאשר אחד מהאתגרים המרכזיים הינו גיוס הון למימון פעילותם. הידלדלות שוק ההון והתייבשות שוק ההנפקות מקשות על חברות הסטארטאפ לגייס את ההון הנדרש להמשך צמיחה ומעכבות יצירת דור חדש של חברות הייטק חדשניות ופורצות דרך. החשש המרכזי הינו שבהעדר מימון לחברות הייטק מתחילות, היקף החברות המוקמות בכל שנה יקטן. 
על כן, חברת סטארטאפ שהוקמה מאפס במטרה לפתח מוצר או רעיון ייחודיים (לרוב בתחום ההייטק) יכולה לקבל כספים באמצעות שיטת מימון המונים, כספים אשר ייחשבו בעצם כהכנסה ולא כהשקעה. קמפיין שכזה חושף את המיזם לעיני כל, ולכן קיים סיכון של העתקת הרעיון אם הוא לא מוגן באמצעות פטנטים. כמו כן, על מנת שגיוס הכספים יצליח, על רעיון המיזם להיות פשוט ומובן ויש צורך במאמצים שיווקיים על מנת לחשוף את הקמפיים למספר רב של אנשים.
0 תגובות
מפגש 8 - רשתות חברתיות בארגונים
21/12/2015 17:23
lihi
1-9-90, מניהול מטריציוני לניהול רשתי
איך ניתן להגדיל את אחוז העובדים שתורמים מידע וידע ברשתות חברתיות מהמקובל ברשת האינטרנט 1-9-90?

כלל ה-"1-9-90" נקרא גם "חוק האחוז האחד". את המונח טבע ג'ייקוב נילסן, שטוען כי ברשת חברתית מקוונת לא קיים שוויון השתתפותי בין המשתמשים מאחר שאחוז קטן מאוד יוצר את התכנים. אחוז הצופים ברשתות הוא גדול ומשמעותי יותר, מאחוז הגולשים שיוצרים את התכנים.
הכלל טוען שהתכנים ברשתות החברתיות אינם נוצרים על ידי כלל המשתתפים, אלא קיימת חלוקה לא שוויונית בין היוצרים לבין הצופים בתכנים. הכלל מורכב מ:
1% "יוצרים" שמהווים משתתפים פעילים ברשתות החברתיות השונות, ולמעשה יוצרים את התכנים.
9% מהגולשים הם "עורכים" שדנים ועוסקים במידע שהעלו ה"יוצרים".
90% מהגולשים הם "אורבים", שצופים בתכנים השונים ובדיונים עליהם. ה"אורבים" לא יוצרים תכנים או נושאי שיחה חדשים.
מהכלל ניתן להסיק כי ברשת קיים רוב דומם, שלא לוקח חלק פעיל ביצירת או עריכת תכנים.

ג'ייקוב ממליץ לבצע מספר פעולות ברשת על מנת להזמין את ה"אורבים" לשימוש פעיל יותר, שיוביל לעלייה במספר ה"יוצרים" וה"עורכים". להלן הפעולות שיוכלו להגדיל את אחוז העובדים שתורמים מידע וידע ברשתות החברתיות מהמקובל ברשת האינטרנט: 
  • יש להפוך את ההשתתפות בדיונים וביצירת התכנים לפשוטה - לא לדרוש יותר מדי התחייבויות או תנאי שימוש.
  • יש להעניק תגמול למשתתפים הפעילים (לא יותר מדי) שיעודד אותם לתרום יותר.
  • יש לאפשר עריכת תכנים ולא רק יצירת תכנים, על מנת לא להרתיע את הגולשים מהשתתפות מתחייבת.
  • יש לקדם משתתפים איכותיים - ליצור בנק מוניטין אשר יוביל להצגת המשתתפים הפעילים באופן חיובי, כתהליך לקידום המשתתפים והיוצרים האיכותיים.
  • יש להפוך את תרומתו של היוצר לתוצר לוואי של הפעולה שהוא ביצע. 
ג'ייקוב טוען, שברגע שיתבצעו פעולות אלו, הרשת החברתית תהיה מקום פורה יותר לדיונים ותכנים שיהפכו את הרשת החברתית לחזקה יותר, שתתבסס על יותר משתמשים שמחזקים את חכמת ההמון.

כיצד רשת חברתית ארגונית יכולה לעזור על פי המאמר "מניהול מטריציוני לניהול רשתי"?

בניהול מטריציוני קלאסי, יש מנהלים פונקציונאליים, מנהלי פרויקטים ועובדים. העובד צריך לדווח לשני מנהלים, ובדר"כ הקונפליקטים נפתרים ברמה הניהולית. רוב ההדרכות הארגוניות מתמקדות בפיתוח השכבה הניהולית על מנת להתמודד עם האתגרים במבנה כזה. "המנהלים" הם המנהלים במובן הפשוט של המילה.

בניהול רשתי, העובד רואה את הארגון כסבך של ספקים ולקוחות, על אף המבנה ההיררכי. בניהול מסוג זה, כל עובד הוא מנהלהאתגר האישי של העובד גדל, ולכן יש להתאים גם את תוכניות ההכשרה של העובדים עצמם.

כדי לעזור לעובדים להתמודד עם המצב החדש, צריך לפעול בשלושה מישורים:
1. אנשים (מיומנויות אישיות) - כל עובד הופך להיות מנהל זוטר של משימות (גם אם אינו מנהל אנשים באופן ישיר). לכן, הכשרות ניהוליות רבות יכולות להיות רלוונטיות לעובדים, ובפרט: ניהול זמן אישי (בדגש על תעדוף, הבחנה בין חשוב לדחוף); הפעלת מקורות כוח והשפעה מגוונים; מיומנויות תקשורת ושימוש אפקטיבי בכלי תקשורת קיימים; קבלת החלטות עצמאית, אך מצד שני לדעת מתי להתייעץ, ליצור קשרי עבודה חדשים עם אנשים לא מוכרים; למידה עצמית, חיפוש מידע ותחקור עצמיראייה מערכתית, הבנת הסביבה הארגונית. להכיר קצת מה אחרים עושים, ולא רק מה אני עושה; מרכיב נוסף חשוב הוא הבטחון העצמי של העובדים שיעזור להם לממש את האחריות שלהם.
2. תהליכים - 
על הארגון לפתח תהליכים שיתמכו בסוג התיאום והתקשורת הנדרשים בניהול רשתי. תהליכים אלו יעזרו לעובדים לעבוד יחד: שפה ארגונית משותפת וברורה. נורמות וסטנדרטים מוכרים לכולם; תהליכים לתיאום תוכניות עבודה וניהול פורטפוליו מסודר; מנגנונים לקבלת החלטות ופתרון קונפליקטיםמערכת ציפיות לבקרה ניהולית ומדידה הנתמכות במערכת תגמול מתאימה.
3. כלים - 
כלים התומכים בסוג זה של ניהול. הכלים מתמקדים בשיתוף וארגון ידע בתחומים שונים:
1. ניהול תוכנית עבודה ברמה הכללית וניהול משימות ברמה אישית.
2. 
ספר טלפונים ארגוני חכם המכיל שמות, תפקידים, תמונות, טלפונים, מיקום ארגוני.
3. כלים לניהול ידע ושיתוף ידע בזמן אמת.
4. אמצעים מתקדמים לניהול תקשורת ארגונית: פורומים, ויקי ארגוני, פייסבוק ארגוני, צ'אטים וכו'.

תפקיד המנהלים בניהול מטריציוני הוא התמקדותבפתרון קונפליקטים עם מנהלים אחרים, תיאום ותעדוף משימות לעובדים.
ובניהול רשתי, על המנהלים לוודא שיש לעובדים את המסגרת המאפשרת את הצלחתם: בהירות החזון והיעדים הארגוניים המשותפים, אחריות לפתח אצל העובד את המיומנויות שצוינו, חניכה אישית ומשוב מתאים. 

רשת חברתית ארגונית היא אמצעי יעיל ומתקדם למימוש מטרות עסקיות של הארגון על ידי קידום התקשורת הפנים-ארגונית וניהול מרחב ארגוני מתוקשר. רשתות אלו תורמות עבור העובדים לאינטגרציה - הקניית תמונה שלמה של המתרחש בארגון; מאפשרות זרימת מידע על התרחשויות אחרונות בארגון; משפיעות על הבניית משמעות ויצירת קשר בין תהליכים בארגון; מגבירות שיח רב-כיווני החוצה היררכיות ומחלקות; ומגבירות מחויבות לארגון על ידי קידום ההזדהות, הקשר והמעורבות האישית בארגון.

אם כן רשת חברתית ארגונית תוכל לסייע ע"י שיתוף הידע בין עובדי החברה "אונליין" ובצורה מהירה, נוחה וקלה ללימוד, ומאפשרת שילוב של אנשים לא טכנולוגים במימושה. כמו גם, הרשת מאפשרת לעובדים להשתלב בתהליכי קבלת החלטות וייעוץ בצורה נוחה ומספקת להם "ראייה מערכתית" וביטחון עצמי. 

לסיכום, רשת חברתית ארגונית עונה על כל הצרכים שצוינו לעיל, הן של העובדים והן של המנהלים. 
0 תגובות
מפגש 7 - חדשנות
11/12/2015 18:12
lihi
חדשנות, עקומת S, חדשנות פתוחה, Absorptive
חדשנות היא יצירת ערך מוסף באמצעות פתרונות חדשים לצרכים קיימים, או באמצעות יצירת פתרונות לצרכים חדשים. 
פתרונות אלו מושגים ע"י פיתוח או שימוש במוצרים, תהליכים, שירותים או טכנולוגיות יעילים יותר מבעבר או ע"י רעיונות בשלים שמתאימים לשווקים, מדינות, או חברות שמוכנות ומעוניינות לקלוט אותם. 

:Steve Jobs once said
"Innovation distinguishes between a leader and a follower"
"חדשנות מבדילה בין מוביל לעוקב".
משמעות אמרה זו של סטיב ג'ובס היא כי אם מחקים אחר צעדיה של חברה אחרת, ההשפעה לא תהיה ניכרת או מורגשת. כאן ניתן למנות את Google, אשר מהווה דוגמה לחברה שעשתה דבר שהוא כה מהפכני, והריי כל חיקוי שלה לא ישתווה לה. חברות שכאלו יכולות להוות השראה לחדשנות.

התחרות היא עזה יותר מאי פעם. קיימים יותר ויותר מתחרים עם יותר משאבים במקומות רבים יותר ברחבי העולם, אשר יש להתמודד מולם. האינטרנט מספק שפע של מידע, אך לא תובנות. אם רוצים להיות מהפכנים, אסור להרשות לגבולות ומגבלות לעכב.
"הזמן הוא בחינם, אך לא יסולא בפז. לאחר שאבדת זמן זה, לא תוכל לקבלו בחזרה. להתחיל היום. אתה לא צריך לשנות את העולם מחר, אבל עלייך להגדיר בעבורך הצלחה מהי." (Harvey MacKay). הכוונה היא ללימוד טכנולוגיות חדשות, ניתוח קפדני של כל מידע חדש המתפרסם בארץ ובחו"ל, גילוי חדש ומרגש בתחום בו עוסקת החברה. יש להשקיע במחקר ופיתוח, לקרוא עיתונים וללמוד על תעשיות אחרות, לקבל משוב ממשתמשים ולהקשיב לעובדים. יש להמשיך ללמוד ולשפר ללא הרף. 

עקומת S
עקומת S היא עקומה המתארת פונקצית סיגמואיד, פונקציה מתמטית המייצרת סיגמואיד (צורת S). עקומות S כמעט תמיד מופיעות בזוגות. יחד הם מייצרים המשכיות - כאשר טכנולוגיה אחת מחליפה את האחרת. דוגמה לכך: עקומות S עבור מחזור חיים של מוצר. עקומות ה-S השונות מסייעות לממציא להבין היכן מצויה הטכנולוגיה במחזור חייה, עד כמה כדאי להמשיך ולהשקיע בטכנולוגיה קיימת ומהו שלב ההתפתחות הבאה של הטכנולוגיה.

כיצד מתמודדים עם הבעלות על ה-IP בחדשנות פתוחה
חדשנות פתוחה היא דרך נוספת לשימור יכולת החדשנות הארגונית, מעין טכניקת בנצ'מרק לשיפור היכולות הטכנולוגיות הארגוניות. הרעיון הוא כי חברות צריכות להסתמך גם על ידע חוץ-ארגוני באמצעות רכישת או קבלת רישיון לתהליכים והמצאות של חברות אחרות בעידן בו אילוצי המשאבים הארגוניים הדוקים למדי וידע כה רב כבר קיים בעולם. מדובר למעשה בחדשנות בעזרת שותפים, כאשר השותפות תקפה גם לסיכונים וגם לתגמול. 
חדשנות פתוחה הינה גישה המשלבת רעיונות מתוך החברה יחד עם רעיונות חדשניים ממקורות חיצוניים, כגון: לקוחות, ספקים, שותפים עסקיים ועוד. 
בעידן של חופש מידע וידע זמין לכל, מומלץ מאוד לאמץ גישה זו ולא להגביל את החדשנות ליכולות הפנימיות בלבד.

הרעיון בחדשנות פתוחה הוא שלחברה כדאי לנהל את הידע והקניין הרוחני שלה באופן שישלב את פעילות המחקר והפיתוח שלה עם מחקרים וקניין רוחני ממקורות חיצוניים.

העקרונות המרכזיים העומדים בבסיס מודל חדשנות פתוחה הם:

  • איתור אנשים חדשניים ומקצועיים מתחום העיסוק של החברה, הנמצאים מחוץ לארגון. 
  • איתור המצאות, רעיונות ופתרונות מחוץ לחברה.
  • רכישת קניין רוחני מחברות אחרות.

חדשנות סגורה (המודל המסורתי ליצירת חדשנות), לעומת זאת, מבוסס רק על יכולתה הפנימית של החברה. מודל זה ידוע כיקר ואיטי. הוא מבוסס בעיקר על יכולתה של מחלקת המחקר והפיתוח (R&D) להביא להצלחה. 


קניין רוחני 
(IP - Intellectual Property) הוא מונח משפטי כללי לזכויות הקשורות ליצירת רוח האדם בטובין ובמשאבים שאינם מוחשיים. לדוגמה: המצאות ועיצובים גרפיים. הקניין הרוחני מחולק לכמה ענפים מרכזיים: פטנטים, זכויות יוצרים, סימני מסחר, מדגמים ועוד. הקניין הרוחני נחשב לאחד התחומים החשובים בצמיחתן הכלכלית של מדינות.


הסדרים משפטיים מפורטים שתחילתם בפסיקת בתי המשפט בשיטת המשפט המקובל והמשכם בעיגון בחקיקה, קובעים את הבעלות בכל אחד מענפי הקניין הרוחני, את תנאי ההגנה עליהם, את היקף הזכויות, החריגים והגנות, סעדים שונים, אכיפה ועניינים פרוצדורליים. כך בעצם מתמודדים עם הבעלות על ה-IP בחדשנות פתוחה.


מדוע Absorptive Capacity מהווה תמריץ לחדשנות פתוחה
Absorptive Capacity - יכולת של ארגון להכיר בערכו של מידע חדש המגיע מחוץ לארגון, להטמיעו, להחיל אותו על קצוות מסחריים ולעשות בו שימוש עסקי. Absorptive Capacity פועל בתחומי ניהול שונים ביניהם ניהול ידע.
Absorptive Capacity מהווה תמריץ לחדשנות פתוחה, בכך שעל ידי הכרה בידע ממקורות חוץ, הארגון יכול להגיע להמצאות ותגליות חדשות, לשפר את יעילותו ע"י ניצול ידע חיצוני, ובכך לאפשר לארגון לצמוח ולגדול.


Innovation to strengthen growth and address global and social challenges
0 תגובות
מפגש 6 - ניהול תכנים בארגון
05/12/2015 14:07
lihi
ניהול תכנים בארגון, Work Flows, OCR
קיימת חשיבות גבוהה לניהול תכנים בארגון, והסיבה היא: סידור התכנים (מסמכים, רשומות, קבצים וכו') של הארגון בצורה טובה על מנת לאפשר ניצול מיטבי של ידע רב ולמנוע המצאה מחדש של תהליכים וכפילויות מידע. מדובר בנתונים הכרחיים לתפקודו השוטף של הארגון.
קיימים לא מעט אתגרים בניהול תכנים ארגוני: יצירת אחידות בתיוק, איתור ואחזור מהיר ומדויק, מניעת מידע משוכפל, ניהול הרשאות, תמיכה בניהול רשומות, עמידה ברגולציות, נוחיות למשתמשים, ועוד אתגרים רבים.
כמו כן, תוצאות סקר מראות שעובדי ידע מבזבזים יותר מ-20% מזמנם בפעולות הקשורות למסמכים, כגון: השקעת זמן במסמכי נייר, איסוף ואירגון מידע מטפסים, יצירה מחדש של מסמכים אבודים וכו'. ניהול תכנים בארגון יחסוך זמן זה לעובדים.


כיצד מסייע OCR לטיפול בדואר נכנס מודפס 

נניח שרוצים ליצור עותק דיגיטלי של כתבה מהעיתון או של חוזה מודפס. אפשר לבזבז שעות בהקלדה מחדש ולאחר מכן בתיקון שגיאות ההקלדה. או שאפשר להמיר את כל החומרים המבוקשים לפורמט דיגיטלי תוך מספר דקות באמצעות סורק (או מצלמה דיגיטלית) ותוכנה לזיהוי תווים אופטי (OCR).
(OCR (Optical Character Recognition - זיהוי תווים אופטי. זוהי טכנולוגיה האפשרת לעבד טקסט סרוק. הטכנולוגיה כוללת ניתוח של הטקסט הסרוק ותרגום תמונות לקוד המזוהה ע"י המחשב, ולהפכו לטקסט הניתן לעריכה ע"י מעבדי תמלילים שונים, כגון Word.
תוכנה זו מסייעת לטיפול בדואר נכנס מודפס, בכך שמאפשרת לסווג את המסמך לתיקיות, לעבד אותו, לעשות בו שימוש מחדש במסמכים שונים, ולבצע חיפוש של תוכן בקובץ הנתונים הטקסטואליים שהתוכנה יצרה. באמצעות טכנולוגיה זו אפשר לסרוק את אותו מסמך כדי לערוך ולשתף עם הקולגות והשותפים. ניתן לחלץ ציטוטים, מספרים ולהשתמש בהם בלי שצריך להקליד הכל מחדש, ואפשר ללכוד טקסט ולהשתמש במידע שנלכד למטרות הרצויות.



מדוע חשוב לשלב מסמכים דיגיטאליים בזרימות עבודה (Work Flows)

מסמך דיגיטאלי - הינו קובץ דיגיטאלי המכיל מידע ו/או נתונים. סוג הידע הגלום במסמך הינו ידע גלוי.
זרימת עבודה (Work Flows) - תיאור של תהליך עבודה בתוך הארגון. מדובר ביישומים מוגדרים מראש שתפקידם ייעול ואוטומציה של קשת רחבה של תהליכים עסקיים, לדוגמה: איסוף חתימות, משוב, מעקב אחר סטטוס של הליך שגרתי, ניתוב מסמכים ליעדים מרובים ועוד. 
חשוב לשלב מסמכים דיגיטאליים בזרימות העבודה על מנת להיות יעילים ולזרז את ביצוע תהליכי העבודה בארגון. בצורה זו יתאפשרו מספר דברים: 
  • תתאפשר נגישות קלה ושוטפת לאינפורמציה ותתקבל תשתית של שיתוף מידע באופן שהוא נוח ופשוט.
  • מניעת עבודה סיזיפית וארוכה - מסמכים דיגיטאליים יבטלו את הצורך במסמכים ידניים אשר מורכב לעקוב אחריהם. כך למשל, מעקב אחר סטטוס של הליך שגרתי יבוצע בצורה מהירה יותר מאחר ולא יידרש מעבר על כמות עצומה של מסמכים פיזיים.
  • מחשוב המסמכים מונע חזרה על עבודות שבוצעו בעבר מאחר וקיים מאגר מסמכים מלא.
  • יתאפשר שימור ידע והעברתו בין הגורמים הרלוונטיים, כך שיהיה ניתן להשתמש בו באופן שוטף.
  • יתבצע ניהול מבוקר של מסמכים - בעיקר עבור צרכים חיצוניים כמו רגולציות.
  • חסכון בנייר ושמירה על איכות הסביבה.


מה החשיבות של הגירת תכנים

הגירת תכנים היא פעולת העברת התכנים הקיימים בארגון למערכת חדשה. החשיבות היא בשמירת כל המידע והידע הקיים בארגון במערכת, כך שיתאפשר שיתוף מידע, נגישות קלה למידע, מניעת כפילויות וביצוע עבודה מיותרת, עדכון המידע הקיים והוספת מידע חדש. בצורה זו המידע לא ייאבד, אלא רק ייאגר בצורה נוחה. כמו כן, למידע ישן הגישה לא תהיה בעייתית. 


בארגון מסוים הוחלט לצרף אימיילים למערכת ניהול התכנים הארגונית. האם צריך לשמור במערכת את הצרופות (attachments) בלבד או את כל המייל?

לעניות דעתי, יש לשמור את כל המייל, מאחר והוא מהווה מידע נלווה ומשלים לצרופה עצמה. שמירת הצרופה ללא המייל עצמו יכול להוביל לאיבוד מידע (ממי נשלח, מתי נשלח, דוא"ל ליצירת קשר וכו'), מידע שייתכן ויהיה חיוני להבנת הצרופה עצמה. לא מעט פעמים, המייל עצמו מכיל מידע חשוב שאינו קיים בצרופה עצמה וחשוב לשמור עליו גם כן. 
עדיף לשמור יותר מידע ממה שצריך מאשר למחוק מידע שייתכן ובהמשך יתגלה שהיה צורך בו, אך כעת לא ניתן לשחזרו. הנזק ממחיקת מידע גדול יותר מלשמור מידע בהיקף רחב מהנדרש. 
0 תגובות
מפגש 5 - ניהול ידע ארגוני
01/12/2015 00:29
lihi
עולמות קטנים, למידה ארגונית, SECI
עולמות קטנים

"עולמות קטנים" בארגונים הם עולמות המורכבים מקבוצות קטנות, ובתוך כל קבוצה קיימים קשרים חזקים, אך בין כל קבוצה קטנה לחברים בקבוצות אחרות קיימים קשרים חלשים.
ייתכן כי הקשר החזק בקבוצה נובע מעבר משותף ו/או מטרה משותפת לשמה התכנסו. 

דוגמא ל"עולם קטן" בארגונים:
מחלקות בארגון מהוות "עולמות קטנים". למשל, מחלקת פיתוח ומחלקת משאבי אנוש. כל מחלקה בפני עצמה מהווה "עולם קטן", אשר בין חברי המחלקה קיים קשר חזק. אך בין שתי המחלקות, בדוגמה זו - בין חברי מחלקת פיתוח לבין חברי מחלקת משאבי אנוש - הקשרים הינם חלשים. 

קיום "עולמות קטנים" בארגונים מפריע לשיתוף ידע בכך שלכל קבוצה יש מטרה מסויימת ואינטרס משותף, ועל כן שיתוף הידע בדרך כלל יתבצע אך ורק בין חברי אותה קבוצה. לעיתים יש רצון לשמר את הידע בתוך הקבוצה ולא לחשוף אותו למחלקות אחרות, בין אם מתוך הרגל ובין אם מתוך אינטרס אישי לשמור את הידע (הריי ידע זה כוח, וכל עובד בארגון, בטח כשמדובר בסביבה תחרותית ודינאמית, מעוניין לשמור על החיוניות שלו בארגון).

דרכים להגביר את שיתוף הידע מבלי לשנות את המבנה הארגוני:
ניתן ליצור מדיניות בחברה השמה דגש על שיתוף ידע בין המחלקות, כלומר, עידוד תרבות המבוססת על שיתופיות ושקיפות בין העובדים. ניתן לעשות זאת ע"י קיומן של ישיבות מחלקתיות, או ע"י הקמת מערכת משותפת ונוחה אשר דרכה יוזרם המידע בין העובדים במחלקות השונות. 

עובד הגיש הצעת ייעול

הצעה זו היא תוצאה של למידה ארגונית. שלושת שלבי למידה בארגון הינם:
(1) למידה "לפני" - כל השלבים הדרושים להכנת או ביצוע עבודה מסויימת.
(2) למידה "תוך כדי" (best practices) - צוותי שיפור, הפקת לקחים ומסקנות תוך כדי ביצוע העבודה.
(3) למידה "אחרי" (lessons learned) - תחקירים.
פעולה זו של הצעת הייעול שהעובד הגיש שייכת לשלב השני של למידה ארגונית - למידה "תוך כדי".
העובד צבר ידע במהלך עבודתו (ניסיון בעיני המשתמש) והפיק לקחים אישיים. לקח הוא ידע בעל משמעות כללית, הנוצר בתהליך שיטתי של ניתוח פעילות ארגונית, ולקחים אישיים אלו הם לקחים ותובנות המופקים ע"י העובד בעצמו תוך כדי עבודתו, וזו בדיוק הכוונה ב"הצעת ייעול" מטעם העובד.

מודל SECI הינו מודל של נונאקה וטאקאוצ'י (1995), אשר מבין את יצירת הידע כתהליך דינאמי הכולל 3 אלמנטים: המעבר בין המצבים השונים, המרחב המשותף בו מתפתח הידע, ונכסי הידע הארגוניים.
הידע מתפתח כספירלה, הנע בין הידע הסמוי והגלוי, כאשר עובר בין הפרט לכלל. ארבעת המצבים הינם:
(1) Socialization - סוציליזציה (ידע סמוי לידע סמוי).
(2) Externalization - החצנה (ידע סמוי לידע גלוי).
(3) Combination - שילוב (ידע גלוי לידע גלוי).
(4) Internalization - הפנמה (ידע גלוי לידע סמוי).
את הצעת הייעול שהגיש העובד ניתן לייחס לשלב ה"החצנה" במודל ה-SECI. כלומר, הפיכת הידע מסמוי לגלוי. העובד משתף את הידע שלו עם הכלל ומתאר את הידע האישי בפניהם כך שיבינו אותו ויוכלו לתעד אותו. בשלב זה, הידע עדיין לא מובנה ומעובד במלואו, אלא נעשית רק בניית קונספט. 
בשלב זה נכללים: דוח מחקר, הצעת ייעול, רעיון לפיתוח חדשני.
0 תגובות
מפגש 4 - ארגון לומד
22/11/2015 23:41
lihi
שאלון מקוון, תחקיר, ארגון לומד
שאלון מקוון בגוגל דרייב

במסגרת הקורס "ניהול ידע" בניתי שאלון מקוון בנושא חורף, זאת באמצעות הפונקציות הקיימות בגוגל דרייב.
על מנת לעבור לשאלון זה יש ללחוץ על הלינק הבא: האם אתה טיפוס של חורף?.


תחקיר

תואר בפנינו מקרה של מפעל כימי, בו נשפך חומר גלם יקר לתוך הריאקטור. בתחקיר התברר שגלאי מפלס הנוזלים בריאקטור היה מנותק, וזו הייתה הסיבה לכך. 
עקב ריבוי התראות שווא על מפלס הנוזלים בלילה הקודם, המפעילים בחרו לנתקו, כך שיהיה אפשר להמשיך לייצר.

נשאלת השאלה - האם יש להעניש את המפעילים?

לביצוע תחקיר קיימת חשיבות. תחקיר הוא תהליך בחינה יסודית של אירועים שהתרחשו בארגון במטרה להבין את הגורמים להתרחשויות, ובעקבות זאת, למציאת דרכים לשיפור תהליכי עבודה.
התחקיר מהווה כלי לימוד ארגוני, כאשר חשוב ללמוד מתקלות וכישלונות כדי לא לחזור עליהן או לחפש דרך טובה יותר. חשוב למנוע חזרה על תקלות מכל הסוגים - מותר לטעות, אך אסור לחזור על הטעות.
תרבות הוגנת משמעותה להביא לידיעת העובדים בצורה מאוד ברורה היכן הגבול - איזו פעולה תחייב ענישה משמעותית. מטרת התחקיר היא לימוד ושיפור.
תרבות שאינה מאפשרת למי שטעה להמשיך בתפקידו במקרים מתאימים, אינה תרבות לומדת, והיא עלולה לאבד את האנשים המנוסים ביותר שלה רק על מנת לאפשר לאנשים שעדיין לא טעו לחזור על הטעויות שמהם היו נמנעים אלה שכבר טעו בהן.

ברור כי הגלאי המנותק מהווה סיבה השורש - הגורם הבסיסי ביותר לתקלה. אך יש לחקור אם קיימות גם סיבות ישירות ו/או תורמות. במקרה זה נראה כי קיימת סיבה תורמת לתקלה - המפעיל. ניתוק הגלאי בוצע על דעת עצמם של המפעילים. ייתכן כי מדובר בחוסר מיומנות של המפעילים.

צריך לחקור ולהבין את כל הגורמים והנסיבות שהביאו לכשל, ולטפל בכל מקרה לגופו. 
מאחר ולמפעילים יש חלק בתקלה שהתרחשה, ואכן נגרם נזק כלשהו, יש להעניש אותם בצורה כלשהי. ענישה זו תביא להבנתם של המפעילים כי ביצעו פעולה שגרמה לנזק, וכי יש לפעול לפי הנחיות, ובמידה ויש בעיה כלשהי - לפנות לגורם מתאים מוסמך, ולא לפעול על דעת עצמם. ענישה זו תמנע חזרה נוספת על הטעות, וייתכן ותמנע נזק אף יותר גדול.

ארגון לומד הוא ארגון המתחקר את עצמו, מפיק לקחים, ומיישם אותם במגמה של שיפור מתמיד.
0 תגובות
מפגש 3 - LinkedIn
16/11/2015 23:07
lihi
לינקדאין

במקרה שניתן מדובר בעובדת חברת השמה, שלאחר שנתיים החליטה להתפטר מעבודתה בחברה זו ולעבוד בחברה מובילה כמגייסת בכירה.
לפני עזיבת העובדת את החברה הנוכחית, המנהלת דרשה ממנה להשאיר את פרטי חשבון הלינקדאין שלה.


עולה השאלה - למי שייך המידע בלינקדאין? 


לינקדאין היא רשת חברתית מקוונת שנועדה ליצירת קשרים מקצועיים ועסקיים בין משתמשיה.

מכיוון שבלינקדאין קיים שוק של מחפשי עבודה ושל מחפשי קידום מקצועי, חברות השמה ואנשי משאבי אנוש נעזרים ברשת זו כדי לגייס עובדים. מאחר ובלינקדאין המשתמשים מקושרים זה לזה בדרגות קרבה שונות, מגייסים יכולים לפנות למועמדים פוטנציאליים בהיקף רחב.

הרשת מאפשרת למשתמשים לשווק את עצמם בעיני המגייסים. בפרופיל האישי עצמו ניתן להציג כישורים והישגים, אך גם השתתפות פעילה בקבוצות ויצירת רשת מקושרים ענפה תורמים לשיווק האישי.


לאחר קריאת המקרה המדובר וטיעוני כל אחד מן הצדדים, לעניות דעתי, המידע בלינקדאין של עובד החברה שייך לעובד אישית.

מדובר בפרופיל אישי, אשר נפתח באופן אישי ושייך לפרט באופן אישי. אין מדובר באתר החברה, או פרופיל שהוקם כחלק מעובד חברה. כמו שאין מבקשים להשאיר את פרופיל הפייסבוק, כך אין לבקש להשאיר את פרטי הלינקדאין. הריי בשני המקרים מדובר ברשת חברתית מקוונת, כאשר השוני בין הרשתות נובע במהות ובתכלית לשמם הוקמו. 
אומנם לחברה קיים חלק נכבד במתן כישורים, ניסיון ואנשי קשר, אך אין זה אומר כי לחברה ניתנת בעלות על כך. מה שעובד בחברה רכש במהלך שהותו ועבודתו בחברה - נשאר ונלקח עימו לכל מקום אליו ייפנה.


לגביי טיעוניה של מנהלת החברה:

(1) מדובר בגניבה - החשבון נפתח באופן פרטי על ידי העובד, ועל כן חשבון זה בבעלותו הבלעדית.

(2) הקשרים בוצעו על חשבון זמן העבודה - עובדים רבים יוצרים קשרים בעת עבודתם (מעצם היותנו בני אדם חברותיים), ואת הקשרים הללו הם ייקחו עימם, ללא תלות בחברה. 
(3) הארגון שילם על העשרות הלינקדאין - מעצם הכנסת עובד אל תוך החברה יש לדעת מראש שמשקיעים בו זמן, כסף ומשאבים (זאת מאינטרס החברה כמובן), כאשר אין הבטחה לכך שיישאר לעבוד שם. זאת עובדה שכל חברה לוקחת בחשבון בהעסקת עובדים חדשים אליה. כמו שעובד אינו יכול "למחוק" מזיכרונו את הידע שצבר בעת עבודתו, כך לא ניתן לצפות ממנו למחוק או להעביר את החשבון האישי שלו, שמהווה חלק מחייו.
(4) אנשי הקשר חברו אל העובד רק בגלל החברה - גם אם כך היה הדבר, אפשר יהיה לומר גם שאם אותו עובד עוזב את החברה, קרוב לוודאי שהקשר בינו לבין אנשי הקשר הללו ייפסק. בכל מקרה, אין לחברה שליטה בכך.


כל טיעוניה של עובדת החברה טריוויאליים לחלוטין - ייתכן ואכן לא קיימת הפרדה בין חבריה האישיים והמועמדים, פרופיל אשר נפתח ברשת החברתית הוא אכן אישי ולא ניתן לבצע העברה של פרטי החשבון לאחר, ואין לדעת כיצד אנשים התחברו לפרופיל של אותה עובדת.


ניתן לראות את פרופיל הלינקדאין כסוג של קורות חיים, והריי קו"ח הינו אינדיבידואלי ואינו ניתן להעברה.

0 תגובות
מפגש 2 - 'The Secret Knowledgebase'
16/11/2015 21:57
lihi
The Secret Knowledgebase
הבעיה המוצגת במאמר

במאמר 'The Secret Knowledgebase' מדובר על חברה אשר יישמה פלטפורמה חדשה למאגר ידע בארגון. החברה השקיעה בפלטפורמה זו ודאגה להתאימה לארגון ולצרכיו, כאשר המטרה הייתה לעודד את עובדי הארגון להשתמש בה. 

בפועל, הפלטפורמה אשר הקימו לא החזירה את ההשקעה לה ציפו, מאחר והעובדים לא עשו בה שימוש.
הסיבה לכך, היא חוסר מהימנות המידע בפלטפורמה זו - היו כפילויות של מאמרים, להרבה מקרים היה מקושר אותו מאמר אחד ויחיד והמידע לא היה מדויק ועדכני.  
בנוסף, ברשותם של סוכני הארגון תיקיית רשת המשמשת כמאגר מידע נגיש, נוח ואמין. תיקייה זו כללה תמונות, קבצי טקסט, אופיס ו-PDF. מרבית הקבצים בתיקייה זו היו מעודכנים ובשימוש כלל הסוכנים (למעט ההנהלה, אשר לא היו מודעים לה כלל).
כל זאת הם שהובילו לכך שסוכני הארגון לא מצאו לעשות שימוש בפלטפורמה החדשה שהוקמה, בה הארגון השקיע מאמצים ומשאבים רבים.
מאחר והמידע המצוי בתיקיית הרשת של סוכני הארגון אינו תואם את מדיניות החברה, הוא אינו יכול לשמש כפלטפורמה של מאגר ידע בארגון.


במידה והייתי יועצת הארגון, המלצותיי עבורם...

המטרה היא שסוכני הארגון יעשו שימוש בפלטפורמת מאגר הידע, כאשר חשוב שיהיה להם נוח ושיהיה קיים בהם צורך לפנות למאגר זה. ברשות סוכני הארגון אכן קיימת תיקיית רשת שעונה על צרכיהם, הריי מצאו  לעשות בה שימוש. הבעיה בתיקייה זו היא שהמידע המצוי בה אינו עומד במדיניות החברה.
על כן, המלצתי הראשונה עבור הארגון הינה מעבר על המידע המצוי בתיקיית רשת זו והתאמתו למדיניות החברה. רק לאחר שזאת ימולא, העברת תיקייה זו לפלטפורמה שהוקמה לשימוש הכלל.  

העובדה שהמידע הקיים בפלטפורמה זו אינו מהימן, אכן מהווה בעיה מהותית שיש לפתור אותה. במצב כזה יש צורך ליצור אחידות במידע, דיוק, עדכניות וחוסר כפילויות. לשם כך, לעניות דעתי, יש להקצות מומחה מיומן לניהול מאגר הידע, אשר רק לו תהיה ההרשאה לבצע שינויים ועדכונים במאגר המידע (ובהתאם, יש לקבוע הרשאות לסוכני הארגון כדי למנוע גישה לשינויים במאגר המידע).

המלצה נוספת שלי היא לבצע הדרכות לסוכני הארגון לשימוש בפלטפורמה כדי לעודד אותם לכך. אם ילמדו כיצד משתמשים בפלטפורמה, יוכלו לראות את הנוחות והפשטות שבדבר, ואכן יתרגלו לעשות בה שימוש על בסיס יומיומי לצרכיהם.





0 תגובות
מפגש 1 - מבוא לניהול ידע
15/11/2015 01:17
lihi
מחקר ופיתוח תרופה, ניהול ידע
מחקר ופיתוח תרופה חדשנית
תרופה עוברת מסע קליני ארוך עד שעושה דרכה מן המעבדה אל המדפים. מסע ארוך זה מהווה מסננת קשוחה, הגורמת לכך שמתוך אלפי תרכובות המועמדות להיות תרופות - רק אחת תאושר בשוק. תהליך גילויה ופיתוחה של תרופה חדשנית מלבד היותו ארוך, הינו גם יקר ומורכב, הדורש משאבים רבים, מומחיות וטכנולוגיות מתקדמות. סכומי-עתק מושקעים במחקרים ראשוניים, אשר מטרתם לנסות ולהבין את מנגנוני המחלות כדי לפתח להן בהמשך טיפולים יעילים ובטוחים. 

השלבים העיקריים במחקר ופיתוח תרופה:
1.  גילוי/רעיון לתרופה - לקבלת רעיון נדרש ידע מדעי ספציפי, ידע גלוי, נרכש מחקר בסיסי (אקדמיה). חיפוש מכוון ושיטתי אחר הידע הרצוי (תרופה) לרוב בתעשייה ביוטכנולוגית. 
2. השלב הפרה-קליני - ביצוע סינון ורדוקציה לבחירת התרכובות המבטיחות, שייכנסו לניסויי המעבדה. מדובר בידע סמוי, המבוסס על השכלה, מיומנויות והתנסויות. 
3. שלב המבחנים הקליניים - זהו השלב הארוך, היקר, והמשמעותי ביותר בתהליך. מטרתו להראות שהתרופה בטוחה לשימוש ויעילה (כלומר, משיגה את מטרתה). נדרש ידע (גלוי וסמוי) מחקרי, מבוסס על ניסיון אחרים. חשוב לדעת אילו בדיקות יש לערוך וכיצד לבצען בצורה נכונה ומקיפה, לקבלת מסקנות לגבי יעילות ובטיחות התרופות, סימפטומים, תופעות לוואי אפשריות, סיכונים ומינון אופטימאלי. המבחנים הקליניים מחולקים לשלוש "פאזות": 
    3.1) פאזה ראשונה - נבדקות בטיחותן של דרגות המינון של התרופה על מתנדבים בריאים. 
    3.2) פאזה שנייה - נבחן הקשר הישיר בין התרופה לתוצאים, דרך מבחן קליני מבוקר, הנערך לפי פרוטוקולים וסטנדרטים בינ"ל מחמירים. 
    3.3) פאזה שלישית - התרופה נבדקת במבחן קליני מבוקר על קבוצת חולים גדולה בהרבה להשגת מידע מובהק על יעילותה, בטיחותה ויחס עלות-תועלת של התרופה. 
4. שלב האישור/רישוי - בסיום שלב המחקרים הקליניים מוגשת לרשות המתאימה בקשה לאישור הייצור והשיווק של התרופה. לאחר איסוף המידע שהתקבל עד כה, נדרש ידע טכני להגשת בקשה מסודרת.
5. ניטור בטיחות ומעקב תרופתי - יכול לכלול מחקר קליני נוסף והגשת דו"חות בטיחות תקופתיים לרשויות בטיחות לרשויות, כל עוד התרופה נמצאת על המדפים. נדרש איסוף מידע ממשתמשי התרופה לצורך מעקב. 

חשיבות ניהול הידע לארגונים
אשר גרינבאום, אחד מבכירי המשק, על הצורך בניהול ידע: "על כל ארגון להציב את ניהול הידע במרכז, כיוון שהאנשים והידע שלהם הם הנכס החשוב ביותר... תהליך ניהול ידע נכון אמור לצמצם משמעותית שיעור גבוה של טעויות הנעשות בארגונים". 
ידע של ארגון מהווה הכוח המוביל אותה וללא שימוש נכון בידע - קשה מאוד להצליח. איו כל ספק שצריך לדעת כיצד לנהל את כמות הידע העצומה הזורמת בכל ארגון. ניהול הידע מאפשר לחברות ולארגונים לנהל את הידע הרב שיש להם בכל מיני תחומים.
התכלית המרכזית של ניהול ידע ארגוני היא להביא לכך, שכל לקוח, מנהל ועובד הנדרש להחלטה מקצועית או עסקית יקבל בקלות ובמהירות את מיטב הידע הארגוני בנושא הרלוונטי. 

תובנה עיקרית מההרצאה
כידוע לכל, ידע הוא כוח. אך אין זה מספיק. יש ללמוד כיצד לנהל את הידע שברשותינו. 
קיימת חשיבות רבה לניהול איכותי וחכם של הידע הנצבר ולצורך ללמוד ניהול ידע בצורה מסודרת. 
0 תגובות