עמוד ראשי  |  התחבר או אם אינך עדיין רשום, הרשם בחינם.
  בלוגר  
אודות
קבלת עדכונים
רוצים לקבל הודעה במייל בכל פעם שהבלוג שלי מתעדכן ?

עדכוני RSS
חיפוש
נושאים
ארכיון
פוסט מספר 10 - ניהול ידע וBig Data
12/06/2019 23:43
hadar
ניהול ידע, תחזוקה, נתונים, ביג דאטה
שאלות :
1. השווה תחזוקה מתוכננת – scheduled maintenance לתחזוקה תחזיתית -predictive maintenance?

תחזוקה היא תהליך חשוב והכרחי בחייו של כל מוצר ברגע שמסיים את שלב התכנון והיישום שלו. שלב זה מקנה לנו את היכולת להשתמש במוצר לאורך זמן רב יותר מאשר אם לא היינו מבצעים עליו תחזוקה כלל. 
נבדיל בין שני הסוגים השונים של תחזוקות: 
תחזוקה מתוכננת - scheduled maintenance: זוהי תחזוקה שתקרה ברגע שתנאי כלשהו שנגדיר מראש יתקיים. 
למשל, כמו טסט לאוטו - קורה אחת לשנה,או בדיקה רפואית תקופתית שיש לעשות אחת לשנה או לרבעון. ניתן כמובן לתכנן לא רק לפי זמן אלא למשל לפי קילומטרז'' מסוים. 
תחזוקה תחזיתית - predictive maintenance: זוהי תחזוקה שתקרה על פי יעדים שהמכשיר/מוצר ייבצע. כלומר כאשר יגיע ליעד מסוים או לרף מסוים של מידת השימוש במוצר יש צורך לעשות תחזוקה. היעדים האלו נקבעים לפי מתי שהתחזית אומרת שתקרה תקלה ואז רוצים לתחזק את המוצר ולקבוע מועד לטיפול בדיוק בזמן זה. 
זה ההבדל בין שני הסוגים של התחזוקות. 

2.בחרו דוגמה של מערכת / מכונה מורכבת. איזה ידע דרוש כדי לבצע תחזוקה בהתאם לתחזית. כיצד ניתן להשיג ידע כזה ?
אבחר לדוגמה כל מערכת שהיא חלק בשרשרת ייצור כלשהי, למשל מכונה שעוטפת בקבוקים. 
במסגרת לימודי הקורס תפ"י- תכנון ופיקוח על הייצור, למדנו רבות על חיזוי תוך כדי התחשבות בזמני בטלה ותחזוקה של המכונות. על מנת לייצר ידע כזה יש לנתח המון נתונים על השימוש במכונה וקצב הייצור שלה לפרק זמן קבוע שהיא נמדדת לפיו - שעה/יום/שבוע שהיא תקינה. בנוסף, יש לנתח אחרי כל כמה מוצרים המכונה מתחילה לקרטע, כלומר מתחילה לעבוד בקצבים נמוכים יותר או שיש לה תקלות. ומתוך הנתונים האלו ניתן לבצע תחזיות בהמשך ולבצע תחזוקה בהתאם. 

0 תגובות
פוסט מספר 9 - רשתות חברתיות
05/06/2019 20:08
hadar
בנושא רשתות חברתיות במסגרת ניהול ידע, נרצה לדון בשאלות הבאות : 

1. איך ניתן להגדיל את אחוז העובדים שתורמים מידע וידע ברשתות חברתיות פנים ארגוניות מהמקובל ברשת האינטרנט (1-9-90)?

ראשית, יש להבין את הכוח וההשפעה העצומה של הרשתות החברתיות על יצירת השם, הלקוחות וסביבת העבודה הארגונית. בעיקר כאשר הארגונים מנסים ליצור לעצמם פרופיל עסקי ואנושי, הם מתבססים הרבה על קשרים אישיים ועל השם שיוצא להם ורץ ברשת.
שנית, יש להגדיר מהו חוק "1-9-90" :  חוק זה מגדיר את חלוקת התכנים ברשת ועל ידי מי נוצרים בעצם. החוק טוען שקיימת חלוקה לא שוויונית בין מספר יוצרי התוכן לבין מספר הצופים בתכנים, כאשר רק כ 1% מהמשתתפים הינם יוצרי תוכן (פעילים ברשתות חברתיות ומעלים תכנים), כ-9% נחשבים כ"עורכי תוכן" - אלו שפעילים ולוקחים חלק בדיונים ושיח ברשת על תכנים שהועלו להם, וכ- 90% נותרים נחשבים כ"צופי תוכן" - אלו שרק צופים אך לא מגיבים ומעורבים בשיח ישירות. 
בכדי להגדיל את אחוז העובדים שתורמים מידע וידע ברשתות החברתיות הפנים ארגוניות יש לנקוט בכמה דרכים, המבוססות על פי כמה עקרונות שיש לשים את הדעת עליהם: 
הראשון, הוא לאפשר את השיתוף והעריכה ולעודד אותו על ידי יצירת פלטפורמה המיועדת לכך ולהנגיש אותו לכלל העובדים. ייתכן שיש עובדים רבים שמעוניינים לשתף ולתרום אך לא רוצים ליצור לכך את הפלטפורמה מאפס או שאין באפשרותם, ולכן הם פשוט לא עושים זאת.  השני, זה עקרון התגמול - לעודד יצירה של רשת חברתית פעילה על ידי תגמול בעבור שיתוף ידע בצורה פעילה. ניתן אפילו להכריז על דירוג של העובדים ה"פעילים" ביותר בכל חודש. והעיקרון השלישי, הוא יצירת אמון בין המחלקות השונות בארגון ואף בין חברי הצוות השונים,לנקות רגשות תחרותיים, לגרום לכלל החברה להבין שכולם חלק מאותה מטרה משותפת ועל מנת שתצליח יש לשתף את הידע בין העובדים השונים ולאורך הזמן ליצור תרבוות ארגונית לשיתוף ידע ברשתות של הארגון. 

2. קראו את המאמר הקצר "מניהול מטרציוני לניהול רשתי". במאמר מוצגים מאפיינים של ניהול רשתי. כיצד רשת חברתית ארגונית יכולה לעזור לעובדים לעמוד בדרישות המפורטות במאפיינים אלו? 

המאמר מגדיר מספר מאפיינים עיקריים לארגון המתאפיין בניהול רשתי, בינהם: 
1. הצלחת העובד תלויה בהצלחה מצרפית של הארגון, כלומר בשאר הגורמים גם. ישנה תלות גם בעשייה הצוותית/ארגונית וגם בידע המרכזי שנדרש מכלל הגורמים הרלוונטים להצלחה. אם נחזיר את הפוקוס לרשת חברתית, יש להבין שיצירת ידע ניהולי ומקצועי מצריכה מעורבות של מספר אנשים על מנת להצליח. בנוסף, חשוב להבין שלא מדובר רק על אנשים בודדים, אלא גם על קבוצות מסוגרות של צוותים ששומרים להם את הידע ויוצרים מעין "איי ידע" בארגון. רשת חברתית ודגילה בניהול רשתי של הידע יכולה לגרום לכך שהקבוצות הללו ייפתחו ויחלו לשתף ידע בינהם, לפתח דיון פורה ולעורר עשייה משותפת לטובת הארגון. 
2. רשת חברתית יכולה לשמש כמקור ידע למקרים שקרו בארגון בעבר וניתן ללמוד מהם. מקרים של הצלחה וכישלון כאחד מהווים מקור ידע, כאשר ניתן ללמוד ממי שחווה אותם במקור ראשון ולהפיק את הלקחים ולממש אותם בארגון. דבר כזה יכול ליצור קשרים בין עובדים שונים בארגונים בפוזיציות שונות ובעלי וותק ונסיון שונה בארגון. כלומר ניתן רק ללמוד ממקרים אלו, ומתוך זה גם לקבל טיפים ורעיונות להמשך. 
לכן בשורה התחתונה, ארגון שמתאפיין בניהול רשתי וברשת חברתית פעילה רק יפיק מכך תועלת. 



0 תגובות
פוסט מספר 8 - ויקי וקהילות ידע
30/05/2019 21:31
hadar
1 .תנו 3 דוגמאות לצרכים ארגוניים ו 3 דוגמאות לצרכים אישיים
שאפשר לתת להם מענה באמצעות קהילות ידע:

תחילה נבין את משמעות המושג: 
קהילות ידע הן קבוצות של אנשים מקושרים על בסיס תחום עיסוק משותף, למידה, פרוייקט משותף או כל מטרה אחרת. קהילות הידע מאפשרות שיתוף ידע בין אנשים במפגשים פנים מול פנים ואף בדרך וירטואלית.

כעת ניתן דוגמאות לצרכים השונים: 

- דוגמאות לצרכים ארגונים: 
  • שיתוף ידע ארגוני - ארגון שדוגל בשיתוף הידע שלו ובשיתוף הבעיות הארגוניות שלו יכול להיעזר בבעלי ידע ומומחים יועצים שמפתחים דיון פתוח ברשת לגבי בעיות כאלו ואחרות שהארגון נתקל בהם ויכול לפתור בעזרת דיונים אלו, ללא מאמץ רב וללא תשלום. 
  •  לובי לקידום נושא הארגון והגברת המודעות למפעל הארגון והתחומים בהם הוא עוסק - מקדם גם שיתופי פעולה בהמשך עם חברות שיכולות ליצור קשר מהקשרים שנרקמים בקהילה, וגם תמיכה כלכלית כמובן. 
  • גיוס עובדים - ארגון שנמצא ברשתות ובקהילות ידע יכול להגיע לאנשים רבים בעלי אותו תחום עניין והתמקצעות בצורה מהירה יותר. בצורה כזו יכול לגייס עובדים או לפרסם את המשרות שפתוחות אצלו כל הזמן. 
- דוגמאות לצרכים אישיים: 
  • לימוד של כלים חדשים ורכישת ידע במגוון תחומים שמועבר בקהילות ידע ומפתח את העובדים אישית. ברשתות ובקהילות ניתן למצוא קורסי און ליין של שלל השפות המבוקשות לפי תחומי העניין האישיים והרבה case study שמועילים להתפתחות האישית. 
  • יצירת קשרים עם אנשים חדשים בעלי אותם תחומי עניין ומציאת עבודה המתאימה לפרופיל המשרה המבוקשת ומתאימה לצרכים האישיים. 
  • פתרון בעיות אישיות בעזרת מומחים בתחום העניין בו נתקלנו בבעיה, וקבלת עצות וחוות דעת על מגוון שאלות ומוצרים שונים.  
2 .תנו 3 דוגמאות לצרכים ארגוניים ו 3 דוגמאות לצרכים אישיים
שאפשר לתת להם מענה באמצעות ויקי ארגוני:
נסביר גם את מושג זה: 
ויקי ארגוני הוא אתר ידע שיתופי פנימי הנוצר במסגרת הארגון ובא לתמוך בתהליכים ארגוניים כדוגמת פיתוח הידע, הלמידה, וניהול הידע בארגון על כל מושגיו. בניית ויקי מכילה יתרונות רבים, כאשר משתמשים בה באופן מושכל, שעיקרם הוא פיתוח תשתית ידע רשתית נגישה ושיתופית בה משתמשים כלל עובדי הארגון. 

- דוגמאות לצרכים ארגונים: 
  • הנגשת הידע בארגון בצורה נוחה לכלל העובדים, תחזוק של הוקי מרכז את כל הידע הארגוני ומושגי הבסיס שעל כל אחד מהעובדים ללמוד ולהכיר לפי תחום עיסוקו. מפנה זמן מעובדים ותיקים לחפוף ולעשות הסבר על כל דבר ודבר בעל קליטת עובדים חדשים. 
  • תיעוד הידע והתהליכים הארגוניים - הויקי מהווה בעצם תיעוד ותיוק וירטואלי של כל נתון בחברה, מלווה במי הוסיף/ערך אותו ובאיזה זמן על מנת שיהיה אפשר גם לדעת את עדכניותו. 
  • הגדרת תהליך איסוף המידע ושמירתו, תוך כדי הגדרה של מהו מידע רלוונטי שצריך להיות חשוף לכלל עובדי הארגון ומהו מידע רגיש שצריך להיות נגיש רק לחלק מהעובדים. 
- דוגמאות לצרכים אישיים: 
  • נוחות ללמידת הארגון - לעובד חדש המצטרף לארגון, או עובד קיים שרוצה להיחשף לכלל התחומים בהם הארגון לוקח חלק, מאוד קל להגיע למידע בלי להתבייש לשאול כל הזמן שאלות את שאר העובדים. 
  • קרדיט ושימור השם בארגון - מאחר ונשמר שם העורך ושמות חברי הצוות המקושרים לנושא תחת הערך בויקי, הקרדיט על הנושאים יהיה מקושר אליהם גם בהמשך שנים קדימה. מה שיוכל להוביל לקשרים גם כאשר יעזבו את הארגון
  • חשיפת עובדי הארגון לתחומים חדשים שמעניינים אישית - בהנחה שניתן להוסיף גם ערכים חופשיים, עובד בארגון יכול לחשוף את חבריו לעבודה בתחומים שונים על ידי יצירת ערך חדש או מחקר שהוא עובד עליו ומעוניין לשתף עם שאר החברה. 
3 .אילו בעיות ארגוניות ניתן /רצוי לפתור באמצעות קהילת ידע ואילו בויקי? 

בעיות ארגוניות שניתן לפתור בעזרת קהילת ידע הן קודם כל בעיות כלליות שעיקרם בתהליך די ידוע/מוכר או בסיסי שניתן להניח שמומחים/בעלי עניין בתחום נתקלו בו בעבר ויוכלו לעזור או בבעיות שרוצים לפתור ומעוניינים לפתוח אותם לדיון כללי . בעיות שעוסקות במידע רגיש או תהליכים פנים ארגונים רצוי לפתור באמצעות ויקי ארגוני אליו יכולים להיכנס רק הגורמים הרלוונטים ולשתף מהידע שלהם על הארגון ועל התחום בכללי. 
0 תגובות
פוסט מספר 7 - כוח ההמונים
22/05/2019 02:36
hadar
חכמת ההמונים, מיקור המונים
1 .אתם עובדים בארגון שהחליט להיעזר במיקור המונים לצורך פיתוח רובוטים חדשים. באיזה תחום לדעתכם החליט הארגון שכדאי לו להיעזר במיקור המונים ? נא לנמק.
לפי ראות עיניי, תחום הפיתוח הוא התחום הטוב ביותר שבו ניתן להיעזר במיקור המונים. פיתוח רובוט זו פעולה ארוכה ומורכבת אשר דורשת משאבים רבים כגון זמן פיתוח, כסף וכוח אדם. בעזרת מיקור המונים ניתן לפתור בעיות או לפתח דברים חדשים כמו רובוטים, בעלות נמוכה יותר. ניתן להיעזר בידע של ההמונים ברשת האינטרנט לבדיקות, הצעות לשיפור הפיתוח כשלעצמו ואף להעסקת עובדים מרחוק תמורת תשלום זול יותר מהעסקת עובד, או לחלופין תמורת "כבוד" או כל תשורה אחרת שאינה מוחשית. ישנן דוגמאות קיימות בשוק של פתרונות מיקור המונים מוצלחות (למשל, מערכת ההפעלה לינוקס אשר פותחה באופן משותף), אך כמובן שכל עצה/עזרה שמגיעה ממקור חוץ יש לבדוק שהיא אכן מתאימה לפרויקט שלנו ולפיתוח שנרצה להשיג. 

2. עליכם לבצע תחזית לגבי סיכויי ההצלחה היחסית של שלושה מוצרים המיועדים לשוק מסויים. באיזו שיטה תבחרו ? נא לנמק
על מנת לבצע תחזיות על סיכויי הצלחה של מוצר מסוים לקראת כניסתו לשוק,  ניתן להשתמש בהצבעות וסקרים ברשת .ישנן 2 טכניקות עיקריות - רכישה מוקדמת או הצבעת המונים. אני חושבת שבשלבים הראשוניים יותר כדאי  להשתמש בהצבעת המונים ע"מ להבין האם יש למוצר בכלל ביקוש. ולאחר מכן, בשלב מאוחר יותר כאשר המוצרים לקראת הפצה, ניתן להשתמש ברכישה מוקדמת (מימון המונים) ע"מ להעריך מהו השווי של המוצר ומה המחיר בשוק שהלקוחות יהיו מוכנים לשלם עבור אותם מוצרים.

3 .מהם הסיכונים במימון סטארט-אפ בשיטה של מימון המונים?
כאשר מממנים סטארט- אפ בשיטה של מימון המונים ישנם סיכונים רבים שניתן להיחשף אליהם, הן למשקיעים והן ליזמים. המשקיעים הם אלו ששמים את הכסף בסופו של דבר, לכן במקרה שבו הפרויקט נכשל או נחשף לתרגילי עוקץ למיניהם הם פשוט מפסידים את הכסף שהשקיעו. ואילו היזמים, יכולים לאבד את הקניין הרוחני על הרעיון, שכן לא ניתן לרשום פטנט לאחר הוצאת פרויקט למימון המונים. כמו כן, הצלחת המימון לא בהכרח משמעה  הצלחת המוצר בפועל. עוד סיכון שקיים הוא העובדה שהיזם מקבל כסף באופן ישיר ומהיר - דבר זה עלול להוביל לניהול לקוי של הכספים בחברה והוצאתו בקלות ובכך עלול לפגוע בחברה וכמובן שגם ביזמים ובמשקיעים. סיכונים נוספים שיש לקחת בחשבון: דרישות חוקיות, חוסר יכולת לספק את הביקוש בתחילת הפרויקט, חוסר איזון בין המשקיעים וכו'.
0 תגובות
פוסט 6 - חדשנות בארגונים וניהול ידע
15/05/2019 02:19
hadar
חדשנות, הצלחה, כישלון

1.עפ"י המאמר המצורף על חדשנות בטויוטה:

.a Factor #5: Tolerance for failure, עמוד 8 - מדוע כשלונות חשובים לחדשנות ארגונית?

לפי המאמר כישלון בארגונים הוא דבר נחוץ על מנת להתקדם ולהתפתח,מכיוון שכאשר "מחליטים לנסות ולהתפתח לכיוונים שונים, הדבר כרוך למעשה בסבירות גבוהה יותר לכישלון. לרובה התפתחות זו נחוצה לארגונים, ולקיחת סיכונים הוא מעשה שמצביע  על חדשנות ורצון להתפתח בתחומים שונים. לכן, מתוך הידיעה כי הכישלון הוא חלק מהדרך ומהווה את הבסיס ללמידה והתפתחות- חברת טויוטה מוכנה לקחת סיכון זה, ועל פי הפילוסופיה שלה עובדים שטועים בניסיון לחדש, לא ייענשו על כך אלא יוערכו  שמנסים לפרוץ דרכים חדשות.

 

bFactor #14: Availability of reward mechanisms for innovation, עמוד 10 - כיצד מתגמלים בטויוטה על חדשנות ואת מי מתגמלים.

בטויטה החליטו לאמץ את שיטת התגמול האמריקאית ולתגמל לפי צוותים ולא על פי היחיד  (זאת בניגוד למשל לגישה הרווחת ביפן, אשר מאמינה כי יש לתגמל עובדים על סמך ותק). על פי שיטה זו ניתן לבחון את העובדים לפי הצלחה קבוצתית, ולכן כל חבר בקבוצה יקבל בונוס שווה. שיטה זו מעלה את המוטיבציה בקרב העובדים בגלל שרותמת את חברי הצוות יחד להצלחה משותפת, השיטה מעודדת את הרצון להגיע למצוינות ויוצרת תחרות חיונית בין הצוותים השונים אשר רוצים לקבל את הבונוס.

 

2. על פי המאמר המצורף על אוקיינוסים כחולים בישראל: איזה תהליך חדשני גרם לחברת בגיר להצליח בחו"ל?

חברת בגיר מייצרת חליפות, והתמקדה בלקוח אחד גדול ועיקרי. בעקבות משבר של אותו לקוח הופסקו העסקים עם חברת בגיר, ובגלל שזה היה הלקוח המרכזי שלהם, ברגע שעזב החברה נכנסה למשבר כלכלי רציני. בשלב זה היה מאוד קשה למנף מוצר שגרתי כמו חליפות, לכן המנכ"ל החליט להפוך את האסון להזדמנות וחשב על רעיון חדש שיקנה לחברה יתרון תחרותי על פני אחרים. הרעיון היה חליפה שניתן לכבס לבד בבית במכונת כביסה ביתית, ללא צורך בניקוי יבש. השינוי הזה משך מאוד צרכנים מכיוון שזה מוזיל את עלות החליפה עצמה ומוריד את כל העלויות הנוספות וחוסך להם גם זמן של התעסקות בניקוי. דבר חשוב היה שבגיר הצליחו לשמור על המחיר של  החליפה כך שיהיה ממוצע ביחס לשוק למרות הרעיון החדשני, וכך החליפה החדשה זכתה להצלחה גדולה. בעקבות כך, החברה הצליחה להגדיל את מעגל הלקוחות שלה ולפרוץ לשווקים נוספים בחו"ל.

 

 

3. הסבירו מה גורם להיווצרות מודל "סנפיר הכריש" באימוץ מוצר חדשני

מודל "סנפיר הכריש" נוצר עקב תהליך של חדירת מוצר מסוים לשוק שמתפתח ומתחדש במהירות. בעת כניסה של מוצרים רבים לשוק בו מתקיימת מגמה של הורדת המחירים במקביל לשמירה על איכות גבוהה, נוצר פעמים רבות באזז תקשורתי שמוביל לכך שהמידע מופץ במהירות בחדשות וברשת ולכן פעמים רבות נראה עלייה מהירה ברכישה של מוצר מסוים. השוק היום מאוד תחרותי ומהר מאוד נראה חיקויים או מוצרים שמדביקים את הפער ומשתמשים באותן טכנולוגיות של המוצר המקורי, ואז לרוב ישנה ירידה במכירות של אותו מוצר. העלייה החדה במכירות בהתחלה והירידה שאחריה יוצרים גרף דומה לסנפיר של כריש ולכן המודל נקרא כך. 

מודל רוג'רס מתאר איך בכל שלב בתהליך מתווספת קבוצה נוספת של לקוחות שמאמצת את המוצר:

א.      המחדשים- החלוצים,מאופיינים כלוקחי סיכונים מאחר והם הראשונים ביותר שקונים את המוצר.

ב.      המאמצים מוקדם- מאמצים את המוצר בשלב מוקדם, מתאפיינים במצב כלכלי טוב ובדר"כ צעירים.

ג.      הרוב המקדים- לקוחות אשר רוכשים את המוצר לאחר שכבר התגבשה עליו דעה ראשונית והם שמעו עליו ביקורות טובות.

ד.      הרוב המאחר- אלו לקוחות יחסית זהירים, הם מאמצים את המוצר קצת מאוחר מהממוצע.

ה.      המשתהים- לקוחות שמפחדים מחידושים ושינויים, מעדיפים מוצרים ישנים ומוכרים וסביר להניח שלא יאמצו את המוצר כלל.

0 תגובות
פוסט 5 - ניהול תכנים
06/05/2019 16:15
hadar
שאלה 1 : כיצד מסייע OCR לטיפול בדואר נכס מודפס? 

OCR = לקיחת מסמך תמונה ותרגום למסמך וירטואלי. בתהליך זה נדרש להישאר נאמנים למקור. נעדיף לעשות בלי תיקונים כדי לא להשקיע זמן נוסף בתיקונים.
OCR מסייע לטיפול בדואר הנכנס המודפס על ידי סיוע בסריקת המכתבים למחשב וזיהוי התוכן שבהם ובכך מאפשר אחזור מידע נוח של התוכן שהיה מודפס בדף. דבר זה מאפשר לאגור פחות מכתבים מודפסים, ובכך חוסכת מקום ועוזרת לעבודה מסודרת יותר.


שאלה 2: מדוע חשוב לשלב מסמכים דיגיטאליים  בזרימות עבודה - WorkFlows

מערכות workflow הן מערכות המנהלות תהליכים עסקיים. במערכת זו מגדירים תהליכים עסקיים וגורמי ביצוע בארגון, והמערכת מזרימה את התהליך בין הגורמים המבצעים. ישנן מספר סיבות לשילוב מסמכים דיגיטאליים בזרימות עבודה: דבר ראשון, החברות מעוניינות לאפשר לעובדיהן לעבוד על מסמך אחד בצורה מסודרת בו- זמנית,לשמור גרסאות של המסמכים בצורה נוחה, ולשתף מסמכים בין העובדים והמחלקות ללא קושי. 
דבר שני, ניתן לאחזר מידע בקלות ולא לשמור את אותו המידע מספר רב של פעמים. אחזור מידע הוא דבר חיוני לארגון. 

שאלה 3: מה החשיבות של הגירת תכנים? 

הגירת תכנים זו היא פעולה שבה מעבירים את כל המידע והתכנים משימוש ממערכת אחת למערכת אחרת, חדשה. בשאיפה, המעבר ממערכת למערכת צריך להיות חלק ורציף ככל הניתן. כמה שפחות מורגש על ידי העובדים. חשיבות תהליך זה היא רבה, שכן ארגונים בימינו רוצים לעמוד בקצב הטכנולוגיה ולאפשר לעצמם להשתרג במערכות, אך שזה לא יבוא על חשבון המידע שהם צברו ואירגנו עד עכשיו. 



שאלה 4: בארגון מסויים הוחלט לצרף אי- מיילים למערכת ניהול התכנים הארגונית. 

a. האם לדעתכם צריך לשמור במערכת את הצרופות בלבד, או את כל המייל? 


לדעתי המערכת צריכה לאפשר את שתי האופציות, מאחר ובמקרים מסוימים נרצה לשמור את כל המייל ובמקרים אחרים רק את הצרופות שאיתו. אך, במידה וניתן לבחור רק באופציה אחת, אמליץ לשמור את כל המייל ולא רק את הצרופות, על מנת להבין יותר טוב לאיזה נושא הוא קשור, לאיזה אנשים בארגון יש קשר אליו, המסקנות שנלוו אליו או ההודעות שהגיעו יחד איתו. 



b. מי אחראי בארגון לשמירת המייל במערכת? 


שמירת המיילים בארגון צריכה להיות באחריות הצוות הטכני, כגון צוות ה- IT. הצוות צריך לעבוד עם מערכת ממוחשבת שתוכל להקל ולסדר את עבודתו. וכמובן למנוע טעויות אנוש. המערכת תוכל להכיל חוקים לשמירת המיילים בצורה מסודרת ובפורמט אחיד. 




0 תגובות
פוסט 4 - המשכיות ידע
19/04/2019 14:41
hadar
knowlegde retention, המשכיות ידע, שימור.

בעיה של המשכיות ידע על סמך הספר – Continuity management: preserving corporate knowledge and productivity when employees leave  שנכתב ע"י Beazley, Beoniseh ו- Harde  

*תמונה מצורפת בסוף 


הספר מדבר על שימור והמשכיות ידע בארגונים גדולים והתמודדות עם עזיבת עובדים שצוברים ידע רב וחיוני במשך עבודתם בארגון.

הספר מתאר מצב שבו עובדים עוזבים את הארגונים בקצב די תדיר, ממספר סיבות בינהן – הצורך לגיוון במקומות העבודה אצל עובדים צעירים, שינויים ארגוניים והשימוש בעובדי קבלן/מיקור חוץ שעוברים בכמה פרוייקטים.

 

תופעה זו מביאה איתה בעיה של ניהול הידע ושמירתו בארגון שפוגעת בהמשכיות העבודה.

הפתרון המוצע בספר הוא לנהל את כל הידע, ולשים דגש על ניהול הידע התפעולי.

בצורה כזו ניהול הידע הופך להיות ישים וזאת מכמה סיבות שקשורות למאפייני הידע והמשכיותו :

1. הפורמט- ניהול ידע במסגרת קבועה שתיושם בתהליך העבודה השוטפת, תקל על המשכיות הידע ועל הנגישות למידע.

2. התוכן – ממוקד כל פעם סביב התפקיד הספציפי אליו רלוונטי המידע, וכך לא מאבד את הרלוונטיות שלו בתהליך.

3. מקבלי המידע – ברור ומוגדר למי רלוונטי כל דבר מאחר והידע שנשמר ממוקד ותפעולי.

4. הערך המוסף – מקבל הידע מבין בקלות את הערך המוסף מהמידע מאחר והוא קשור לעולם התוכן שלו ושל תפקידו בארגון.

 

בספר מדגישים שיש לקחת את ניהול הידע והמשכיותו לא כמשימה או פרוייקט זמני, אלא כדרך קבע בעבודה בארגון. ויש לנהל את העבודה על פי העקרונות הבאים :

1. המשכיות ידע וניהולו יכולה להתקיים בכל ארגון, צריכה לכלול את כל הרמות הארגוניות ולא תלויה במספר העובדים.

2. ניהול ידע עדיף מאשר חוסר ארגון והמשכיות, גם אם אינו קורה בצורה רציפה ומושלמת.

3. לכל סוג של תפקיד יותאמו עקרונות ניהול הידע שלו.

4. תהליך המשכיות הידע צריך להיות קליט וקל ליישום כדי שאנשים אכן ימשיכו לפעול לפיו בעבודתם.

5. את התהליך ניתן יהיה לממש ברמות טכנולוגיות שונות, ורק שיתאימו לעובדי הארגון.

 

 

 

 

יש להבין שזהו תהליך לא פשוט להרגיל את העובדים לעבוד לפי עקרונות ניהול הידע וצפויים קשיים בדרך היישום.  אחד הקשיים הצפויים הוא אי הכרה בבעיה - כלומר הנהלה שאינה מבינה כי עזיבת עובדים היא בעיה שגורמת לידע להעלם ושמה את הארגון במצב בעייתי. מה הפתרון? להמחיש להם את הבעיה דרך סטטיסטיקה של עזיבת עובדים ולחשב מדדי עבודה/תפוקה לאחר עזיבתם . קושי נוסף שעלולים להתקל בו הוא עומס וחוסר זמן לנושא - כלומר עובדים שלא חושבים שניהול הידע הוא מספיק חשוב ומתעדפים אותו בתחתית סדר העדיפויות . מה הפתרון?  להבהיר להם מרמת ההנהלה שזהו תהליך חשוב  שיש להשקיע בו זמן כעת מאחר ויחסוך זמן בעתיד. כמו כן, קיים עוד קושי שבו עלולים לפגוש והוא חוסר במשאבים, כלומר צריך גם להקצות אנשים שינהלו את התהליך ויתניעו אותו, וזאת במקביל להמשך העבודה. הפתרון הוא פשוט להקטין את היקף העבודה השוטפת לזמן מה לטובת תהליך ניהול הידע.

 

 

בספר מגדירים גם צעד מקדים להרצת הפרוייקט והוא לשנות את התשתית והטכנולוגיה כך שתהיה מתאימה. יש לוודא שהתשתית מבוססת על שלושת המרכיבים הבאים:

 

1.     KPAQ - רשימת תיוג ברמת על בארגון הכוללת את כל הקטגוריות של הידע שנכון לגזור מתוכם קטגוריה ספציפית לניהול.  

2.     KQUEST  - אוסף שאלונים הנגזר בכל ארגון לכל תפקיד מתוך ה- KPAQ (לכל תפקיד- שאלון). לכל תפקיד, עבורו מנהלים המשכיות, מחליטים אלו קטגוריות מבקשים לנהל, ועבור קטגוריות אלו מגדירים רשימת שאלות המנחה את התיעוד השוטף של הידע ע"י העובד הוותיק. אוסף השאלות של כל השאלונים נשמר בבנק משותף המקל על פיתוח שאלונים חדשים לתפקידים נוספים בעת הצורך.

3.     KPROFILE  - פרופיל מסוים של בעל תפקיד אשר מכיל את הידע על בסיס מה שהזין עובד מסוים תוך מענה על השאלון המתאים לתפקידו (ה- KQUEST). משמש את העובד החדש, ומשמש גם את העובד הוותיק לאחזור המידע. משמש את הנהלת הארגון (בעיקר משאבי אנוש), למטרות ניהוליות נוספות.

 

מתוך הספר נראה שלנושא ניהול הידע והמשכיותו יש חשיבות רבה בהתנהלות השוטפת של הארגון ולכן יש להתייחס אליו כאל כל נכס בסיסי והכרחי. ידע הוא כוח ועל הארגונים להבין זאת, יש להבין שיש להשקיע בתחום ניהול ושימור הידע בארגון תוך שימת לב ודגש על הידע התפעולי ולנקודות התורפה של תהליך זה שאחד מהם הוא עזיבה של עובד - שכן בנקודה זו יש הכי הרבה פוטנציאל לאיבוד הידע, בעיקר הידע האישי של העובד שעוזב. שימור הידע צריך להיות חלק  מתהליך העבודה, כלומר דרך התנהלות של החברה. התייחסות לשימור הידע כפרויקט לא יעזור לארגון, מאחר ולפרויקט יש זמן סיום בניגוד לשימור הידע שצריך לקרות באופן שוטף ותמידי ולאורך כל חיי הארגון. .

 

כריכת הספר - מתוך גוגל סקולר: 

 

0 תגובות
פוסט 3 - ניהול ידע ותחקירים
10/04/2019 01:18
hadar
תחקירים, צהל, תרבות ארגונית

בהמשך לקובץ "הפקת לקחים בארגונים גדולים ", האם תוכלו להסביר בהסתמך על הדוגמאות שבו מדוע יש בעיות עם תחקירים בצה"ל, כפי שמתואר בתקציר מדוח מבקר המדינה.

 

 

בקטע"הפקת לקחים בארגונים גדולים " מדברים על הבעייתיות בתרבות הארגונית בכל הנוגע לביצוע תחקירים ולימוד מהםהבעיה נובעת מכך שארגונים,כמו צה"ל,  נוטים ליישם את הפעילויות הקשורות בלימוד מיומנות ולא מבצעים את הפקת הלקחים בצורה טובה

בדו"ח מבקר המדינה נמצאו ליקויים רבים באופן עריכת התחקיר הפנימי בצבא, בדיווח בזמן אמת על אירועים , ובאופן ניהול התחקירים ע"י המפקדים .

מאחר ורוב התחקירים מבקרים את תפקוד המפקד ויכולת קבלת ההחלטות שלו,המפקדים מעדיפים לא פעם שלא לתחקר אירועים, או לא להפיץ תחקיר כתוב, וכי "הדבר מלמד על חוסר ההפנמה של התרבות הארגונית אותה ביקשת לייצר באמצעות עריכת תחקירים בצה"ל. אין למידה, אין הטמעה, ואין הקפדה על איכות התחקיר." 

 וזאת בניגוד לנאמר בקטע שכדי להיות מצוינים יש להשתפר וכדי להשתפר יש לבצע שתי פעולות ביחד ולייחס לשתיהן את אותה החשיבות :

1.לימוד מיומנויות.

2.הפקת לקחים מאי הצלחות/הצלחות.

המבקר מעיר כי על צה"ל לפעול לתיקון הליקויים המופיעים בדו"ח, וכי "עדיין קיימת תמונת מצב מדאיגה בנוגע למצב עריכת התחקירים בצה"ל ובנוגע ליישומם של הלקחים".

 

בקטע מביאים את דוגמת "המחסן" , מדובר על פרויקט של בניית מחסן זמני שאותו יש להקים באתר מרוחק בזמן קצר. זוהי דוגמה ל"אי הצלחה" מאחר ולא רק שלא הצליחו לסיים את הבניה בזמן, אלא היא גם לא בוצעה באופן שבו תוכננה.  הדוגמה באה להסביר כי כאשר מבצעים תחקיר למציאת התשובה ל"למה?" נוצר הפער ( הפער הוא ההפרש בין מה שתוכנן לבין מה שהתבצע בפועל) , לכן בעת תחקור אנחנו לעולם לא נסתפק בתשובה ראשונית ונמשיך לתחקר ולשאול שאלות על מנת למצוא את "הלקח האוניברסלי" .

הלקח האוניברסלי ימנע היתכנות לתקלה במקרה זה ובמקרים דומים אחרים.

אספקט נוסף אליו מתייחס קטע זה הוא תזמון התחקור.  יש חשיבות לבצע את התחקור מיד לאחר המקרה, כאשר הפרטים עדיין טריים בזיכרון . כמו כן,מי שמבצע את התחקיר צריך להיות ממונה על ידי מי  שמעל הפונקציה המובילה את הפעילות.

 

 

2.כיצד לנהוג במפעילי מתקן שפעלו בניגוד לנהלים וכתוצאהמכך נגרם נזק?

תיאור המקרה:  במפעל כימי הוזרם חומר גלם יקר לתוך הריאקטור עד שהתגלה במקרה שהריאקטור עלה על גדותיו והחומר נשפך החוצה. בתחקיר התברר שגלאי מפלס הנוזלים בריאקטור היה מנותק ולכן לא התקבלה התראה על מפלס נוזלים גבוה והמשיכו להזרים חומר עד שהוא נשפך. המפעילים הסבירו שבלילה הקודם היו הרבה התראות שווא ולכן ניתקו את הגלאי כדי שאפשר יהיה להמשיך לייצר ללא הפרעה.

האם יש להעניש את המפעילים

 

לדעתי יש להעניש את המפעילים ובהחלט להסביר להם את השלכות מעשיהם. אך, לא די בכך. אם נרצה לחפש את האשמים ברמה השטחית והישירה של המקרה אז אלו אכן המפעילים מאחר וניתקו את הגלאי , אולם אם נחקור את שורש הבעיה ונבצע תחקיר מעמיק יותר בו לא נסתפק בתשובה הראשונה אלא נלך אחורה ונשאל -  מדוע היו כל כך הרבה התראות שווא מלכתחילה ? התראות אלו לא אפשרו למפעילים לבצע את עבודתם בצורה יעילה.  

אם היינו חוקרים כנראה שהיינו מגלים שבכלל זוהי בעיה אחרת שהובילה לכל התראות השווא, שהן שורש הבעיה.  לפי מה שנכתב בקובץ "הפקת לקחים בארגונים גדולים ", על מנת להפיק לקחים בצורה יעילה עלינו לא להסתפק בבירור רדוד אלא להעמיק ולרדת לשורש הבעיה , לתקנה וללמוד ממנה להבא. יש למצוא את הלקח האוניברסלי שימנע היתכנות לתקלות לאחר שכבר קרו פעם אחת

 

0 תגובות
פוסט 2 - תרבות Need-to-Share
03/04/2019 04:22
hadar
מוטיבציה, תרבות ארגונית, need to share

1.   מה היתרונות של תרבות Need-to-Share?

תרבות Need To Share מאופיינת בשקיפות כל המידע לכל העובדים, מלבד מידע חסוי על-פי הגדרה. תרבות זו היא גורם הכרחי לשיתוף ידע בארגון, ומאפשרת למידה והפקת לקחים בארגון. על-כן ארגונים ביטחוניים רבים עוברים מתרבות Need-to-Know לתרבות ה-Need-to-Share. בעקבות שינוי זה מידע נחוץ יוכל להגיע ישירות לעובדים אשר צריכים אותו על-מנת שיוכלו לפעול לפיו. במרבית הארגונים הביטחוניים מתקיימת תרבות Need-to-Know שמשמעותה שכל המידע חסוי למעט מי שיש בידו הרשאה ספציפית, גישה זו מונעת אפשרויות של הדלפת מידע אך אינה מאפשרת שיתוף ידע בארגון.

2.   מוטיבציה

א.    ההבדל בין מוטיבציה חיצונית למוטיבציה פנימית -

נגדיר קודם מהי מוטיבציה פנימית: זוהי המוטיבציה שמניעה אדם לפעולה כלשהי מתוך רצון ישיר לבצע את הפעולה. מוטיבציה זו נובעת מתוך שאיפה להגשמה עצמית, הצורך באתגר, העצמת דימוי עצמי, סיפוק וכו'.

שלושת הגורמים המובילים לביצועים טובים יותר ולסיפוק אישי מהעבודה הנם:

אוטונומיה - עצמאות ורצון לא להישלט ע"י גורם חיצוני;

מומחיות - דחף להתמקצע ולהיות בעל הדעה המכרעת;

מטרה - רצון לתרום, לעשות דבר-מה בעל משמעות.

גישה של מוטיבציה פנימית תביא אנשים מוכשרים יותר מתוך הארגון לפעול באופן טוב יותר - משמע לפתח מוצרים טובים יותר וכו'.

לעומת זאת, מוטיבציה חיצונית מונעת מגורם חיצוני כלשהו - כגון שיקולים כספיים, חברתיים, או תכנונים לטווח ארוך למשל -  שמניע עובד לבצע פעולה מסוימת.

ב.    נרצה לגרום לעובדים להתמיד בכתיבת דוחות בסוף עבודתם, אשר גם יהיו באיכות טובה. כיצד?

ישנן כמה גישות ששימוש בהן או בשילוב ביניהן יוכל לסייע בשיפור איכות הדוחות:

-שימושיות – אם הדוחות יהיו נגישים לעובדים בצורה כזאת שתתן להם ערך מוסף ויסייעו או יקלו עליהם בביצוע תפקידם, סביר שהם ישקיעו בהם יותר.

-משימתיות – כאשר העובדים ירגישו שותפים לחזון החברה ויבינו את החשיבות העסקית של הדוחות, הם ירצו להשקיע בהם יותר.

משחקיות אינטראקטיביות – ככל שפעולת מילוי הדוח תהיה מהנה ואינטואיטיבית יותר כך תוקל על העובדים פעולת המילוי שלהם.


0 תגובות
פוסט 1 - למי שייך המידע בלינקדאין?
26/03/2019 21:21
hadar
לינקדאין, רשתות חברתיות, גיוס עובדים
= למי שייך המידע בלינקדאין של עובד החברה, לעובד אישית או לחברה? 

תיאור המקרה שהוצג לנו מעלה מספר שאלות ותהיות בנוגע לשאלה הכללית - האם המידע והקשרים שצבר העובד במהלך עבודתו בחברה שייכים לאדם או נחשבים לנכס של החברה עצמה? בעידן טכנולוגי זה, בו רוב עבודות הגיוס וחיפוש העבודה מתבצעות ברשתות חברתיות, יש לסקור שאלה זו בכובד ראש.

הטיעונים שהעלה כל צד, המעסיקים והעובדים העוזבים, רלוונטיים לשני הצדדים. אני נוטה לצדד בצד העובדים בדילמה זו, מתוך הבנת העיקרון המנחה בכל האתרים והרשתות החברתיות ובעיקר בלינקדאין, של החיבור האישי, לאדם כאדם לפני החברה שאותה הוא מייצג.  הרשתות השונות בנויות על פרופילים *אישיים* ומציינות שמצפות מאנשים לנהל עמוד אישי, תמונה אישית, לכתוב על עצמם, ולא תמונת לוגו של העסק ועוד קווים מנחים אשר שמים את האדם עצמו במרכז. 

הארגונים נהנים למעשה מהנכונות של העובד "לנדב" את קשריו האישיים, את זמנו האישי ואת המיתוג האישי שלו לצורך הגיוס לחברה. ועל אף טענה זו, בסיס הדילמה מגיע לדעתי מתוך הטענה של המעסיקים שאת המקצועיות שרכשה סיגל במקרה זה, או כל מגייס/ת אחרת במקרים אחרים, רכשה מתוקף תפקידה בחברה, ההעשרות שעברה מטעם החברה וזאת על מנת לקדם את החברה בעיקר, ולא לצבור קשרים אישיים. 

עם זאת, אינני חושבת שלחברה יש זכות לדרוש מעובדיה את פרטי החשבון האישי שלהם, על שמם הפרטי, שהיה להם עוד לפני שנכנסו לחברה ומכיל גם קשרים אישיים שלהם. 

אסיים בכך שיש להבין שבימינו המיתוג המקצועי ברשתות העסקיות והאישיות מתערבב לא אחת עם המיתוג הארגוני, והקשרים המקצועיים והאישיים מנוהלים ברשת. בצורה כזו עלול להווצר קונפליקט בין האינטרס של המעסיק לאינטרס של העובד. ייתכן שקרב היום בו הנושא הזה יובא לטיפולו של בית המשפט אולם עד אז, חשוב שארגונים ילמדו לעומק את עולם המדיה החברתית ולא יניחו שהם יכולים לנכס לעצמם את הנוכחות האישית של עובדיהם באותה זירה. וייתכן שכדאי לבצע הפרדה לחשבונות ארגוניים וחשבונות אישיים על מנת להמנע מאי נעימות בהמשך. 

= באילו כלים מבין הכלים שהוצגו במפגש אשתמש ואאמץ - 

מבין הכלים השונים שהוצגו לנו אני אאמץ ואתחיל להשתמש בצורה יותר תדירה בלינקדאין. פרופיל הלינקדאין שהיה לי עד כה לא היה פעיל מדי, ועכשיו שנחשפתי לכך שממש מרבית הגיוסים העיקריים של חברות נעשות דרך הלינקדאין אני מבינה את היתרון שבו ואת הפוטנציאל העצום שלו במציאת עבודה. מעבר לכך, לינקדאין הוא כלי מעולה ליצירת קשרים מקצועיים שונים, לרכישת ידע מתוך קבוצות מקצועיות שונות שאפשר להיות חלק מהם או אפילו לעבור קורסים בלינקדאין שיתרמו מקצועית ויירשמו תחת הרזומה בפרופיל. 

0 תגובות