עמוד ראשי  |  התחבר או אם אינך עדיין רשום, הרשם בחינם.
  בלוגר  
אודות
קבלת עדכונים
רוצים לקבל הודעה במייל בכל פעם שהבלוג שלי מתעדכן ?

עדכוני RSS
חיפוש
ארכיון
פוסט 10
09/01/2017 15:37
Udi Nakar
איך להגדיל את כמות העובדים התורמים מידע וידע ברשתות חברתיות פנים ארגוניות:

אחת מהדרכים לשמירת ידע בארגון והפיכתו לנגיש הינה יצירת רשת חברתית פנים ארגונית המקשרת בין העובדים השונים, מעלה את רמת המעורבות של העובדים השונים וכן מקשרת בין מחלקות שונות בארגון. על מנת לקיים רשת זאת יש ליצור ארגון עם מודעות עובדים לניהול הידע ואף לדרוש שיתוף ידע דרך רשת חברתית תוך ארגונית. ישנן מספר דרכים להעלאת המשתתפים ברשת החברתית: ראשית יש לעשות הדרכת עובדים אודות איזה סוג מידע ניתן ורצוי לשתף וכיצד הדבר יתרום להצלחת הארגון בהמשך, ליצור בעלי תפקידים בעלי מחויבות לעדכון הרשת החברתית בתוך כל מחלקה- דבר זה יעודד את המנהלים להמריץ את העובדים להשתמש ולחלוק מידע ברשת, להנהיג שיטות תמריצים לשימוש ברשת החברתית כגון עובד מצטיין, בונוסים בהעלאת מידע רלוונטי וכדומה, להנהיג שיטת נזיפות לעובדים שלא ישתמשו ברשת ולהכניס את השימוש ברשת כחלק מסוף כל תהליך בחברה.
מעבר לשמירת הידע דרך רשתות חברתיות תוך ארגוניות הארגון מרוויח גם היכרות בין בעלי התפקידים השונים, יכול ליצור חברויות ויכול להעלות את מוטיבציית העובד בחברה. היכרות בעלי התפקידים השונים בחברה תוכל ליצור תקשורת טובה יותר בין התפקידים השונים ובכך לייעל תהליכים עסקיים בנוסף סביבה מעניינת ודינמית חשובה לעובד לטווח הארוך.

כיצד רשת חברתית ארגונית עשויה לעזור בארגונים בעלי מבנה היררכי מסובך:

כיום ארגונים רבים הינם בעלי מבנה הירככי מסוים אל העובד נדרש לעמוד בפני מספר פרויקטים אשר לכל פרויקט מנהל אחר ואף צוותים שונים. על נטבע המונך ניהול רשתי. ניהול רשתי מתאר מצב בו מעבר למבנה ההירככי על העובד לעבוד בשיתוף פעולה עם מפר גורמים שונים בארגון ועצם הצלחת הפרויקט תלויה בסינרגיה של המחלקות והעובדים השונים והצלחת העובד תלויה בהצלחת שאר המחלקות/העובדים השונים. 
כפי שהוזכר קודם ניהול רשת חברתית תוך ארגונית יוצרת קשרים רבים בין עובדים שונים בארגון המתבטאים ראשית בהיכרות שטחית אך יכולה להגיע לרמת חברות. בארגונים מהסוג הנ"ל כאשר הצלחת העובד תלויה בחברו ניתן לראות בבירור שכאשר יש היכרות בין העובדים סיכויי ההצלחה גבוהים יותר. כיום בסביבת עבודה דינמית לא ניתן לצפות מראש אילו שיתופי פעולה במחלקות השונות יעזרו ועצם השימוש ברשת חברתית תוך ארגונית נוצרים קשרי עבודה רבים והידע מועבר בצורה מהירה יותר ונוחה יותר. בנוסף לעיתים יש צורך בקבלת עצה מאדם אחר בתחום אך ללא התמחות והשימוש ברשת החברתית יעודד חשיבה יצירתית וקבלת רעיונות מכיוונים שונים. 
עיקרון נוסף בשימוש ברשת חברתית תוך ארגונית הוא יצירת שפה משותפת בין מחלקות שונות, לפעמים המחלקות השונות יכולות להיות במפעלים שונים במדינה ואף במדינות שונות ועל כן יש צורך ליצור דינמיקה בין המחלקות עם שפה משותפת ומובנת לכולם.

0 תגובות
פוסט 9 - ניהול ידע בענן
01/01/2017 16:58
Udi Nakar
1) העברת פעילות החברה לענן:

המעבר לאחסון מידע ושימוש בניהול הידע בענן הינו משמעותי. כאשר חברה מסוימת מנהל את הידע שלה במערכות תוך חברתיות בעלות סיווג וגישה לא רציפה למידע בעצם חוסמות את העובד לידע הנדרש ומקשות עליו להעלות ידע נצבר לשימוש עתידי של החברה.
השימוש בענן מאפשר לעובד לראות את המידע מכל מקום עם נקודת אינטרנט מתוך ומחוץ למקום העבודה. בארגונים רבים בהם פעילות חוץ רבה אף הדבר חשוב יותר. לדוגמה טכנאי של בזק אשר רוצה לבדוק תקלה מסוימת או לעדכן תקלה חדשה מיד כאשר עלה עליה.
במעבר לניהול הידע בענן הארגון צריך לצבור יותר ידע, יאפשר גישה נוחה יותר למידע וכן להעלאת המידע ובכך ישפר את יעילות התהליכים העסקיים.

תנאי סף להצלחת ניהול ידע בענן:
  • הדרכת עובדים לשימוש נכון ויעיל ואף בדיקת כל תוכן חדש ע"י מנהל הידע בארגון
  • על החברה להחזיק את המידע במקום מאובטח - חוסר אבטחת המידע יגרום לירידה בשימוש במערכת
  • אחסון המידע בצורה מסודרת ונגישה
2) מתי יש צורך במחשוב ערפל

מחשוב ערפל הינו בעצם שימוש במספר רב ש מחשבים בקצה הרשת המקומית (בניגוד להעלאת המידע לענן). דבר זה מאפשר העלאת מידע הכרחי וחיוני לשימוש וביצוע בעולות בביצועים גבוהים דבר אשר קשה יותר במחשוב ענן.  לדוגמה כאשר אנו רוצים לבצע פעולות מסוימות על מידע מסוים בצורה מהירה (כמו חישוב רמזורים בצומת) במקום להעלות את המידע לענן ולהשתמש ברוחב פס גדול נוכל לשלוח את המידע לקצה הרשת הנוכחית (מהיר יותר) ובכך לקבל תשובות או מידע בצורה מהירה יותר.
נהוג מאוד להשתמש במחשוב ערפל ב IOT ( Internet of things).

3) במה נבחר אגם נתונים או מאגר נתונים

במקרה המדובר ניתן להבין שמדובר בכמות רבה של מידע ואף השתנות מהירה של אופן המידע מכיוון שמדובר ברשתות חברתיות. לדוגמה פייסבוק משנה את צורת הפוסטים מוסיפה פיצרים חדשים וכן ישנן כניסות של רשתות חברתיות חדשות כגון סנאפצט ועוד. על כן יש צורך במאגר מידע שיכול לאפשר הכנסת מידע ושליפת מידע זמין לשינויים ועל נבחר בשיטת אגם הנתונים. בנוסף עקב המידע הרבה שנצבר מהרשתות השונות (בהרבה מקרים גם מידע לא חשוב) יש צורך לבחור בדרך זולה יחסית, לו נשמור את המידע במחסן נתונים מדובר במידע רב שיעלה הרבה יותר כסף לאחסון ולכן לא נעדיף להשתמש בשיטה זו.

0 תגובות
פוסט 8 - חכמת ההמונים
01/01/2017 15:04
Udi Nakar
שאלה מספר 1: פיתוח רובוט - היכן יכנס מיקור המונים

תאוריית חוכמת ההמונים בעצם אומרת שהרוב יותר חכם מהפרט אך עם זאת לא ניתן להשתמש בעקרונות אלו בכל שאלה. לדוגמה איך לייצר את הרובוט או  מאיזה מרכיבים. בשאלות אילו יש צורך בתשובת מומחה. 
על כן במקרה זה ניתן להשתמש בחוכמת ההמונים במספר שאלות: 
1) אילו תהליכים מורכבים היתה רוצה לפתור באמצעות הרובוט?
2) מהם התהליכים המורכבים ביותר בעבודתך?
3) מהם הפעולות הפיזיות ביותר בעבודתך?
4) איך לדעתך שילוב עם רובוט ייעל את תהליכי העבודה?
כמובן שישנם שאלות רבות נוספות שאפשר לשאול. את השאלות הנ"ל נשאל באמצעות שאלון כל העובדים ובאמצעות חוכמת ההמונים נוכל להבין איכן נמצאות הבעיות המרכזיות שרובוט יוכל לפתור ובכך לייעל את תהליכי העבודה.

במידה והארגון צריך גיוס, ניתן לפנות לאפיקים כמו OurCrowd לצורך גיוס ממספר גבוהה של משקיעים.

שאלה מספר 2: תחזית הצלחה יחסית של 3 מוצרים.

כאשר אנו בוחנים מספר מוצרים ויש צורך לבצע חיזוי על המוצרים אחת הדרכים היא חוכמת ההמונים. ניתן להעביר סקר/שאלונים לקהל הרחב או לעובדי החברה עם המאפיינים הספציפיים של כל חלופה כולל מחיר לצרכן, מתן דגמים של המוצר וחלוקה לקבוצות שונות רבות.
חוכמת ההמונים תדע לתת חיזוי טוב יותר מחיזוי של אדם בודד ובעצם השימוש במספר רב של נסיינים נוכל לקבל אומדן על אהבתם את המוצר ובכך לדרג את סיכויי ההצלחה השונים של כל חלופה. ע"פ מחקרים חוכמת ההמונים נותנת סיכוי גבוהה יותר להצלחה במצבים אלו.

שאלה 3: הסיכונים במימון סטארט אפ בשיטת מימון המונים

כיום לסטארטאפים ישנם אפיקי גיוס רבים החל ממשקיעים קטנים/בינוניים (אנג'לים) חברות הון סיכון ואף מימון המונים. במימון המונים ישנם מספר רב של משקיעים במתן סכום כסף נמוך עבור כל משקיע. דבר זה יוצר מגוון רחב של משקיעים ולכל משקיע יש את האג'נדה שלו. אחד הדברים החשובים ביותר בסטארט אפ הינו התקדמות מהירה אך כשיש הרבה משקיעים ישנה גם בירוקרטיה רבה אשר מאטה את התקדמות החברה.
בנוסף מימון המונים בדרך כלל מתייחס לשלבים הראשונים בסטארט אפ (סבב Seed) בשלב זה עדין לא בטוח שיזמים מעוניינים לפתוח את הרעיון שלהם לציבור הרחב ומימון המונים מחייב אותם לעשות כן ועוד החשיפה היא לאנשים החיים את עולם הסטארט אפ והיזמות ועל כן הסיכון בגניבת הרעיון או חשיפת הרעיון למתחרים פוטנציאלים עולה.

0 תגובות
פוסט 7
20/12/2016 13:17
Udi Nakar
מדוע כישלונות חשובים לארגון:

המאמר המצורף המדבר על החדשנות בחברת טויוטה מציג את הצורך בכישלונות לצורך למידה. כישלון הינה תוצאה שלילית של תהליך שלא נעשה כמו שצריך ובחברות רציניות כמו טויוטה מבצעים בנקודות אלה בדק בית עמוק. התחקירים שלאחר הכישלונות פותחים לחברה חלון להבנת התהליך השגוי, ללמידת התהליך שיש ליישם והפקת לקחים בשאר תהליכי החברה. הכישלון אף פותח דלת להעלאת הצורך בטכנולוגיות חדשות ובכך ליצור חדשנות בארגון. אמנם אף ארגון לא שואף להגיע לכישלונות אך עם זאת בטויוטה מציינים שהכישלון הוא הדרך לשיפור תהליכים ולהצלחה. בנוסף מכיוון שחברת טויוטה מתייחסת לכישלון בראייה שונה, היא גורמת לעובדים להציף בעיות ולמצוא כישלונות על מנת לפתור ולהתפתח ואף מעודדת עובדים להתריע בפני הכישלונות.

כיצד מתגמלים בטויוטה על חדשנות:

בשונה משיטת התגמול האישית האמריקאית, טויוטה בוחרת בדרך של תגמול קבוצתי, תגמול כזה נוע לשפר את עבודת הצוות, להוריד תחרויות בין אישיות ולהגביר את שיתוף הפעולה. עקב הנ"ל העובדים מעוניינים לפתח את עצמם ואת חבריהם, ישנה עליה במוטיבציה, בשקיפות ובהבנת כל עובד ובכך העובדים מקבלים בצורה נוחה יותר חדשנות ושינויים שיעזרו בטווח הארוך והקצר.

תהליך חדשני בחברת בגיר:

אוקינוס כחול הינו כניסה לשוק חדש, לפעמים אף ללא תחרות, עדין אין גבולות ויכולת ההתקדמות היא גבוהה מאוד. אוקינוס אדום מדבר על שוק רווי מתחרים עם גבולות ושוק תחרותי מאוד. חברת בגיר עבדה זמן רב עם לקוחות קבועים ואחד מרכזי שהיה בחובות ועל כן התקשה לשלם, בנוסף התחרות גדלה ועל כן החברה נכנסה לקשיים. מצב זה מתאר אוקינוס אדום ולאחר החלטה אסטרטגית החברה החליטה לשנות את הגישה ולחפש אוקינוס כחול בתחום שלה. על כן החברה פיתחה חליפה המאפשרת ניקוי עצמי דבר אשר היה חריג לעומת החליפות המתחרות ובכך בפיתחה מוצר חדש לקהל ונכנסה לשוק ללא תחרות משמעותית כאשר לה ייחודיות על כלל המתחרים.

מודל סנפיר כריש:

מודל סנפיר הכריש מתאר מוצר חדש אשר נכנס לשוק (שירות וכד') כאשר בהתחלה התפתחות הטכנולוגית של המוצר עולה אך הוא טרם מוכח, בתחילת דרכו של המוצר ישתמשו בו חובבי טכנולוגיה ואנשים שאוהבים חדשנות אם כי עדין המוצר לא מוגמר (לדוגמה קהילות הקונות בקיק סטארטר), דוגמה שהועברה בשיעור היתה החלפת עגלה עם סוס למנוע קיטור אשר פעל הרבה יותר לאט ועלה המון כסף. בהמשך ההתחפתחות מאיצה וישנם חידושים רבים עד הגעה לפיק. לאחר מכן המוצר מגיע לסף החדשנות וההתקדמות דועכת.
0 תגובות
פוסט 6
14/12/2016 23:17
Udi Nakar
בעיית המשכיות הידע:

שמירת ידע בארגון הינה מעלה חשובה ביותר להמשך התפתחות החברה, חלק משמעותי מניהול ידע איכותי הינו ליצור המשכיות למידע הנצבר דבר אשר מעמיד את החברה במספר בעיות שצריך לפתור.
ראשית כיום אין מספיק מערכות ניהול ידע מפותחות בהתאם לצורך האמיתי - חברות רבות לא נותנות דגש לנושא ניהול הידע ועל כן מעדיפות לא לרכוש מערכות מקיפות ואף מנהל ידע בארגון מוגדר כסוג של פריבילגיה לארגונים גדולים. עקב כך למרות צורך גבוה מאוד במערכות ניהול ידע הביקוש עדין נמוך מהמצופה, דבר אשר מוביל להיצע מערכות קטן יותר ואף פחות ייחודי ממה שהיה אמור להיות לו כל חברה היתה שמה דגש בנושא. 

מעבר מתוכנה ישנה לתוכנה חדשה- עקב ההתפתחות המהירה של שור מערכות ניהול הידע חברות רבות מוצאות עצמן בדילמה למעבר למערכות מתוחכמות יותר ויקרות יותר. במקרים רבים בהם החברות עוברות למערכת החדשה לא מתבצע מעבר תקין של כלל הידע הישן למערכת החדשה ובכך כביכול מתחילות ללמוד מחדש ואין המשכיות לידע הנלמד.

רתימת עובדים ותיקים לקראת פרישה/פיטורים - עוברים אשר מזהים שסוף תעסוקתם בחברה מגיע מאופיינים בירידת מוטיבציה לביצוע פעולות בעלות משמעויות עתידיות אשר פעולה עתידית אשר לא מהווה חלק מהתפקיד השוטף (או הגדרת התפקיד) הינה ניהול הידע. דבר זה גורם לעובדים רבים להשתמש במערכות עד לשלב מסוים בו השימוש יורד ובכך אין המשכיות לידע הנלמד באותה תקופה.

ישנן לא מעט פתרונות לנושא זה אשר תמונים בעובדים ובעיקר בהנהלת החברות.

Sarah J Marsh , Sep 2006, dynamic capability knoledge retention and interpetation

0 תגובות
פוסט 5
06/12/2016 18:17
Udi Nakar
1) OCR
OCR הינו פיתרון המאפשר זיהוי תווים אופטי, לדוגמה במידה וקיבלנו דואר נכנס בכתב יד, תמונה עם תווים וכדומה נוכל לעשות חיפוש ספציפי על פי התווים ובכך לחסוך זמן רב, כמו כן ניתן להשתמש בטקסט לצרכים אחרים, לבצע זיהוי אנליטי של התווים (לדוגמה מצלמות רכב, ראיות וכד'), הגדלת תווים לבעלי לקויות, הדפסה ממוקדת ועוד.

2) מסמכים דיגיטלים בזרימות עבודה:
ישנה חשיבות גבוהה לשמירת מסמכים דיגיטליים בזרימת עבודה לצורך תיעוד שינויים, מהימנות, מקוריות, נגישות ועמידה בנהלים.
כאשר אנו נשתמש במסמכים דיגיטליים בזרימות עבודה בחברות בהן כוח אדם רב ומספר גדול של מתפעלים (מפעלים לדוגמה) נוכל לשמור על רמה אחידה של דרישות מכלל בעלי התפקידים, נשמור על עקרונות החברה ודרישותיה במרכיבים נדרשים, נוכל לבצע בדיקה על שינויים שבוצעו וכן לעדכן את הנהלים עם העדכונים החדשים ביותר. יתרון נוסף הוא נגישות שתחסוך בזמן יקר לעובדים, כמו כן נמנע גרסאות רבות של הקבצים הדיגיטליים ונשמור על קו אחיד בקובץ מקורי שינוהל על ידי בעלי תפקידים ספציפיים (ניתן לנעול את המסמך הדיגטלי וליצור הרשאות).

3) חשיבות הגירת תכנים:
ראשית היתרון בשמירת תכנים ברור לנו עוד מעבודות קודמות, חברה שלא תשמור תכנים ומידע לא תלמד מטעויות עבר, תקטין תפוקת עובדים, תוריד מוטיבציית עובדים להצלחה, תגדיל עלויות פרויקטים ותגרום לארגון נזק עקיף רב. 
על כן אתייחס בשאלה זו לצורת הגירת התכנים. 
לא חוכמה לשמור על כל המידע הארגון באמצעות מחסנים או תיקיות לא נגישות, הרי אם שמרנו את המידע ולא אפשרנו להשתמש בו לא קידמנו דבר. על כן יש חשיבות לשמור על המידע בצורה נגישה באמצעות מערכות דיגיטליות במאפשרות שליפה מהירה ע"פ צורכי חיפוש, כמו כן ישנן מערכות המאפשרות לנו לקבל התראות כאשר עודכן נושא הרלוונטי אלינו ומאפשרות לנו לבצע חיפוש ממוקד על מנת לשלוף את המידע מהר.
שליפה מהירה של מידע תעודד את העובדים להשתמש במערכות הללו ובכך לקדם את עצמם , את סביבתם וכמובן את תוצרת החברה. אנו צריכים לעודד את עובדי החברה להשתמש במערכות ניהול הידע עוד בשלבי העבודה הראשונים ונוכל לעשות זאת באמצעות מערכות הגירה ושליפה מתקדמות.

4) 
א) אני לא חושב שיש צורך לשמור את כל המידע במייל אלא רק את הצרופות אך עם זאת יש להגדיר שולחים חשובים בהם נשמר את כל המידע, שמירה כזאת תחסוך לנו במקום אך אם זאת תאפשר לנו שליפה מהירה של המייל במידה ונצטרך לעשות כן. כמו כן חברות מקבלות המון מיילים הכוללים מיילים לא רלוונטים המכילים מידע רב לא רלוונטי שיתפוס מקום רב ויסרבל את המערכת על כן ישנה חשיבות לבדוק לפני באיזה מיילים מדובר ואולי לאפיין את המיילים הנשמרים על מנת לחסוך במקום.

ב) האחריות בדר"כ הינה על מנהל התוכן של החברה או מנהל הידע. כמובן ניתן לשנות זאת בהתאם לתפקידים קיימים בחברה



0 תגובות
פוסט 2
01/12/2016 11:41
Udi Nakar
רשתות חברתיות:

מוזמנים להצטרף אלי ללינקדאין:
https://www.linkedin.com/in/udi-nakar-969625111?trk=hp-identity-name
Udi Nakar

Twitter:
https://twitter.com/udi_nakar
שם משתמש: Udi Nakar

EverNote:


 Mendeley:

0 תגובות
פוסט 4
28/11/2016 22:38
Udi Nakar
מדוע יש בעיות עם תחקירים בצה"ל?

צה"ל הינו אחד הגופים הגדולים במדינת ישראל בעל תקציבים גבוהים במיוחד ועם רגישות ייחודית שאין לאף ארגון אחר. סודיות.
כידוע (וע"פ המאמר) צה"ל הינו אחד הגופים היותר מפוקחים ויותר מעניינים את הציבור ועל כן ישנן לא מעט הדלפות למרות הצנזורה.
ביצוע תחקיר עלול למשוך את התקשורת לסיקור והדלפות מידע מסווג.
עקרון נוסף המוצג במאמר הינו עיתוי החקירה, על מנת לבצע חקירה מקצועית בעלת תוצאות מדויקות יותר חשוב לבצע את החקירה קרוב ביותר למועד האירוע ועל ידי מפקד בכיר יותר. דבר זה דורש זמן מדרגות גבוהות יותר בהתראה קצרה וללא הכנה מראש בנוסף לעיסוקים הקודמים. דבר זה מקשה על הדרגים לחקור באופן מיידי וכן במידה והתחקיר לא נעשה באופן מיידי נתקלים בתופעה של החלפת תפקידים כך שהחוקר כלל לא מודע לאירוע ולא היה בעל תפקיד פעיל כשקרה. 
בנוסף ישנה ראיה שככל נחקור כך נתקדם פחות עקב זמן המוצקה לחקירה במקום לפעולות תפעוליות אך כמובן שצה"ל מדגיש את חשיבות החקירות.

האם להעניש מפעילים שנתקו את הגלאי?

ראשית כן! בחברות הדומות לסיפור המתואר ישנם נהלים מדויקים המסבירים מה לעשות במקרים כאלו וכמובן שקבלת החלטת ניתוק הגלאי איננה של המפעילים.
למרות שמדובר בתקלת מערכת שיש לתקנה על המפעילים לעמוד בנהלי החברה ולא לקחת החלטות על דעת עצמם. כמו כן המפעילים אף הגדילו לטעות ולא בחנו מקרוב את המתרחש. אם ניתקו את הגלאי (למרות שחרג מהנוהל) עליהם לפקח יותר מקרוב על מנת למנוע מקרים כאלו.
בנוסף על העובדים להבין שיש להם אחריות מקצועית אישית לטעויות מהסוג הנ"ל שעלולות לגרום לחברה להוצאה כלכלית במקרה הטוב ופגיעה בנפש במקרה הרע (אולי חומר מסוכן).


0 תגובות
פוסט 1
22/11/2016 21:27
Udi Nakar
חלק א

נמל המבורג המכיל יותר מ1800 עובדים מצוי בידע רב אשר עלול להיאבד בחילופי עובדים, סיום פרויקט וכד', על מנת לשמר את הידע הארגוני הנמל עובד במספר שיטות כגון Lesson Learnd. 
לאחר סיום פרויקט החברה מבצעת תהליך מורחב של הפקת לקחים גם כאשר הפרויקט מוגדר כהצלה. 
נמל המבורג רואה את ניהול המידע כערך עליון בחברה שכן החברה מפרסמת את ממצאיה לאחר הפרויקט על מנת לאפשר למידה מעמיקה.
באמצעות כך הנמל משמר ידע כאשר עובדים עוזבים את הארגון, מחליפים תפקיד ואף לאחר כל פרויקט. הדבר מועיל לחברה כלכלית וחוסך זמן יקר מפרויקט לפרויקט.
מנהלי נמל המבורג אף פותחים את המידע הנצבר לציבור ובכך מאפשרים לחברות אחרות ללמוד מכך, לחסוך עלויות ולהיות יעילים יותר. הדבר נותן לנמל המבורג מעמד של חברה מקצועית ומעמיד אותה בראש הפירמידה מבחינה ניהולית הן מול עצמם והן מול חברות אחרות

חלק ב

ישנן שיטות רבות לניהול ידע, שמירתו בארגון וחינוך עובדים בהתאם להתקדמות החברה, על מנת לשמר את הידע עובדים ותיקים בחברה מוגדרים כ"מנטורים" לעובדים חדשים ובכך עוזרים להם למנוע טעויות ויוצרים תוכנית ייחודית להעברה הידע לעובד הצעיר. 
משפט חשוב מציין שכשאני מלמד אני גם לומד ועל כן המנטורים לומדים רבות בתהליך התמיכה בעובד החדש ובכך משפרים את יכולותם האישיות ויכולות הלימוד שלהם בהמשך. 
כמו כן הלימוד הוא חלק משמעותי בתהליכים תוך עסקיים ויש ערך רב לניהול הידע לצורכי הלימוד. חברה שמתעדת את תהליכי הלימוד תוכל לשפר אותם בעתיד דבר שיחסוך זמן וכסף רב אך בנוסף גם יוסיף הרגשת הצלחה לעובד. עובד שיעמוד מול תהליך למידה ארוך ולא ברור עלול לחשוב שהבעיה אצלו ובכך המוטיבציה האישית שלו תרד וכך גם התפוקה בהמשך.
0 תגובות
פוסט 3 חלק ב'
21/11/2016 13:40
Udi Nakar
ניהול ידע בארגון הינו ערך חשוב ביותר להתנהלות בריאה של גופים גדולים וקטנים כאחד.
במצגת מתוארים עשרת העקרונות של תומס לניהול הון איטנקטואלי, עקרונות אלו קשורים קשר ישיר עם עקרונות לניהול הידע בארגונים ממספר סיבות.
ראשית ניהול הידע בארגון מתבצע באמצעות העובדים מהקטן לגדול. חוסר בתקשורת, עבודת צוות ולימוד חברתי יוביל לקושי בהעברת הידע הנלמד מעובד לעובד ולבזבוז זמן מיותר. 
עקרון מספר 2 מדבר בדיוק על התופעה הנ"ל כאשר סטיוארט נותן דגש לצורך בעבודת צוות ובתקשורת בין העובדים לניהול ארגון בריא.
קשר ישיר נוסף ניתן לראות בעיקרון השלישי שכן עיקרון זה מדבר על כישורי עובד גבוהים אשר יובילו לעושר ארגוני וכאמור כיצד ניתן לשפר את כישורי העובד? העברת המידע מעובד לעובד וניהול ידע ברמה גבוהה ייתן לעובד כלים לשפר את יכולותיו ומקצועיותו ובכך להעלות את ערכו אל מול הארגון.
העיקרון העשירי מדבר על טיפוח כלל הגורמים המעורבים יחד כגון לקוחות ועובדים, דרך ניהול ידע ניתן לשמר ולתעד את צורכי הלקוחות, ללמד את העובדים אודות הנ"ל ובכך לשפר את השירות של העובדים אל מול הלקוחות. כמו כן לאחר שהלקוח יראה שנלקח ברצינות הוא יעריך יותר את החברה, אף ירגיש קשור אליה ויהיה לקוח אמין וקבוע. 
עם פיתוח לקוחות ועובדים יחד נוכל ליצור תהליכים מוכוונים לקוח ונוכל להבין את העובדים יוכלו לשפר את הרגשת הלקוחות שהם הנכס החשוב היותר לכל חברה. 


0 תגובות
« הקודם 1 2 הבא »