עמוד ראשי  |  התחבר או אם אינך עדיין רשום, הרשם בחינם.
  בלוגר  
אודות
קבלת עדכונים
רוצים לקבל הודעה במייל בכל פעם שהבלוג שלי מתעדכן ?

עדכוני RSS
חיפוש
ארכיון
פוסט מספר 10
30/05/2016 21:50
hen twito
1.קשר בין ניסוי הקופים ב-MIT לתרבות ארגונית:

ניסוי הקופים הוא ניסוי בו ישנם חמישה קופים בכלוב, וגרם מדרגות אשר בסופו תלויה בננה. כל פעם שקוף מטפס לקחת את הבננה מתיזים על הקופים מים קרים. כל פעם מחליפים את אחד הקופים שלמרות  שאינו יודע מדוע אסור לעלות לקחת הבננה , הוא אינו עושה זאת - שאר הקופים לא נותנים לו לעלות .  הניסוי ממשיך כך עד שלא נותר קוף מ-'הסבב הראשון', כלומר קוף שחווה בעצם את התזת המים הקרים כגובה על לקיחת הבננה.
נוצר מצב שהקופים אינם מבצעים משהו אבל הם אינם יודעים מדוע אינם מבצעים זאת.
כך קורה  בארגונים, ישנן התנהגויות מסוימות שמסיבות היסטוריות מתקבעות עם השנים והופכות לנורמה, למין "חוק לא כתוב" שמאוד קשה לערער עליו. אנשים נוהגים האורח מסוים וכך חבריהם לארגון לפעמים מבלי לדעת מה גרם לזה , ישנה תרבות ארגונית מוסכמת משותפת שנקבעה בנקודות זמן כלשהן וממשיכה הלאה, גם אם האנשים שייסדו את הנורמות הללו לא שם.  בתרבות ארגונית שכזו ישנם יתרונות רבים - של שמירה על ידע ומסורת עבודה ויחד עם זאת יש קושי בהכנסת שינויים.

2. 

  •  החשיבות של שיתוף ידע בארגון: שיתוף ידע בארגון תורם לשמירת הידע ומניעה של בריחתו, מקדם ומשפר את החדשנות והיוזמה של עובדי הארגון, מקדם את הארגון במטרותיו העסקיות, ובכך עוזר להיות תחרותי. שיתוף ידע הוא הכרחי להתקדמות של הארגון, הבאת רעיונות חדשים שיפור וייעול תהליכים.
  • יצירת מוטיבציה בארגון  לשיתוף ידע:
    המוטיבציה בארגון לשיתוף ידע נוצרת בעקבות הבנה בכוחו של הידע והבנת אופן התנהגותו. על עובדי הארגון להבין שבעולם שמשתנה, הידע יכול להיות בעל ערך יום אחד וביום שלמחרת לא. בנוסף, המשמעות של שיתוף ידע משמעותה להוסיף לידע שלנו – בין אם זה בסידור הידע והבאתו לידי משהו מגובש, וגם על ידי דיאלוג עם עוד גורמים שיכולים לשפר להוסיף ולתרום. לאף אחד בעלות על הידע, אם לא נשתף, מישהו אחר ישתף וזה יגרום לנו להראות עוד יותר גרוע. שיתוף פעולה הינו מפתח עיקרי להצלחת הארגון והוא אומר בראש ובראשונה שיתוף הידע.
  • כיצד מתגברים על מכשולים: הדרך להתגבר על המכשולים היא לשתף. לשתף באחריות ובצורה מחושבת (לא לגלות סודות ולא לחשוף רעיונות למתחרים שלנו), ולהוות דוגמא לשאר הארגון.
    לשאול שאלות, לבקש פידבק, לספר על תוכניות לפני הוצאתן לפועל, לבקש עזרה, לבקש ממישהו לעבוד איתך על משהו, לשאול אנשים מה הם חושבים, מה הם היו עושים אחרת
  • באילו אופנים יכולה רשת חברתית ארגונית, כמו JIVE , לסייע במימוש מוצלח של שיתוף ידע ארגוני:
    רשת 
    JIVE מספקת תשתית נוחה ומסודרת, דרכה העובדים יכולים לשתף, לקבל ביקורת על הידע אותו הם משתפים. הרשת מאפשרת בסיס לתקשורת בין עובדי הארגון, שסיכויה להתממש ללא הרשת הם קלושים. העובדים יכולים להיעזר בידע הנצבר ברשת במגוון תחומים שיוכלו לקדם אותם בעבודותיהם ובכך גם את הארגון


0 תגובות
פוסט מספר 9
21/05/2016 19:38
hen twito

1.       איך ניתן להגדיל את אחוז העובדים שתורמים מידע וידע ברשתות חברתיות פנים-ארגוניות מהמקובל ברשת האינטרנט(1-9-90) :

כלל ה 90-9-1 הנקרא גם "חוק האחוז האחד" נגזר מהטענה כי ברשתות החברתיות המקוונות קיים אי שוויון השתתפותי בין המשתמשים. הכלל נוגד את הדעה הרווחת בחברה כי קיים שוויון ברשתות החברתיות, ולמעשה מציג כיצד רוב המידע ברשת נוצר על ידי 1% מהאוכלוסייה הגולשת.

הכלל טוען שהתכנים ברשתות החברתיות אינם נוצרים על ידי כלל המשתתפים, אלא קיימת חלוקה לא שוויונית בין היוצרים לבין הצופים בתכנים. הכלל מורכב מ-1% "יוצרים" שמהווים משתתפים פעילים ברשתות החברתיות השונות, ולמעשה יוצרים את התכנים. 9% מהגולשים הם "עורכים" שדנים ועוסקים במידע שהעלו ה"יוצרים". 90% מהגולשים הם "אורבים", שצופים בתכנים השונים ובדיונים עליהם. ה"אורבים" לא יוצרים תכנים או נושאי שיחה חדשים. מהכלל ניתן להסיק כי ברשת קיים רוב דומם, שלא לוקח חלק פעיל ביצירת או עריכת תכנים.

 

כדי ליצור מצב שונה , ולגרום לשיתוף ידע ברשתות הפנים ארגוניות ניתן :

·         יש להפוך את ההשתתפות בדיונים וביצירת התכנים לפשוטה- לא לדרוש יותר מדי התחייבויות או תנאי שימוש

·         יש להעניק תגמול למשתתפים הפעילים (לא יותר מדי) שיעודד אותם לתרום יותר ידע ולהשתתף יותר.

·         יש לאפשר עריכת תכנים ולא רק יצירת תכנים, על מנת לא להרתיע את העובדים  מהשתתפות מתחייבת.

·         יש לקדם משתתפים איכותיים- ליצור בנק מוניטין אשר יוביל להצגת המשתתפים הפעילים באופן חיובי, כתהליך לקידום המשתתפים והיוצרים האיכותיים

כשיתבצעו הקלות אלו, הרשת הפנים ארגונית  תהיה מקום פורה יותר לדיונים ותכנים שיהפכו את הרשת לחזקה יותר, שתתבסס על יותר משתמשים שמחזקים את חכמת ההמון ומשתפים את ניסיונם והידע שלהם.

2. קראו את המאמר הקצר "מניהול מטריציוני לניהול רשתי". במאמר מוצגים מאפיינים של הניהול הרשתי. כיצד רשת חברתית ארגונית יכולה לעזור לעובדים לעמוד בדרישות המפורטות במאפיינים אלו:

      מניהול מטריציוני לניהול רשתי" עוסק בהבדל בין שתי דרכי הניהול העיקריות: המטריציוני והרשתי. ההבדל בין שתי דרכי ניהול אלו -עיקרו הוא בנקודת מבטו של העובד. בניהול המטריציוני הקלאסי העובד מחויב לדווח למנהלים הפונקציונליים ומנהלי הפרויקטים , והחלטות מתקבלות בעיקר ביניהם. בניהול הרשתי, העובד מתייחס לארגון כאל תמהיל של עובדים והאתגר האישי שלו, בעקבות כך, גדל. העובד תלוי בגורמים רבים על מנת להצליח. התלות מתבטאת בעשייה וידע על ידי מעורבותם של גורמים רבים.
רשת חברתית ארגונית יכולה לעזור מאוד ביישום מאפייני הניהול הרשתי. בניהול הרשתי בעצם גם לעובד וגם למנהל יש קשר עם הרבה מאוד גורמים ולכן, צריך לעבור יותר ידע בין גורמים שונים בארגון. תשתית זו של מעבר ידע יכולה להיות מסופקת על ידי הרשת החברתית. הידע והשיח בין העובדים שצריכים לתקשר יכול לעבור דרך רשת חברתית שכזו ולהיתמך בה. רשת שמאפשרת רב שיח בין מספר משתמשים יכולה לקצר תהליכים הכוללים חדי שיח רבים ולהביא ליעילות ואפקטיביות גדולה יותר. יתר על כן, מפני שידע ומידע שמועברית ברשת החברתית למעשה מתועדים בה, תמיד ניתן לשלוף מידע ישן ולעשות בו שימו כמו גם לכתב ולשתף.

 


 

0 תגובות
פוסט מספר 8
16/05/2016 09:41
hen twito
1 .ארגון מסוים החליט להעביר את כל פעילויות ניהול הידע שלו לענן ולהיעזר בשירות ענן KMaaS. 
א. מהם היתרונות שהארגון מצפה להם :

Knowledge Management as a service הינו כלי שירות ענן, לניהול הידע הארגוני.

היתרונות שהארגון מצפה להם בן היתר הן,  הרחבת שיתוף הפעולה בין הגורמים השונים בארגון, יצירת בסיס מידע גדול שייצר סטנדרט ארגוני לניהול ידע, וכפועל יוצא מכך גם ייצר סטנדרט ארגוני לגבי הפעילויות העסקיות בהם הארגון פועל. בנוסף, השימוש בשירות ישפר את חווית המשתמש בכל הקשור לניהול ידע, דרך ניהול פרופילי המשתמש, העדפות חיפושים וחשיפתם בחברה


ב. מהם הקשיים בהם ייתקל הארגון ?
פונקציונאליות לא מלאה, מגבלות בביצועים, אבטחת מידע, קושי בשילוב עם מערכות קיימות אחרותקושי בהתאמה ספציפית לארגון, תלות בספק השירות כתוכנה.

ג. מני שלושה תנאי סף להצלחה
תיחום הפרויקט, מחויבות ותמיכה ותיאום ציפיות עם המשתמשים.


2 .בהרצאה הוצגה מערכת מקוונת למציאת הזמן המתאים ביותר לביצוע הזרעה מלאכותית בפרות. מהו לדעתכם הקשר לניהול ידע וכיצד זה מתאים או אינו מתאים לפירמידת DIKW
פירמידת DIKW מתארת את היררכיית המידע: נתונים, מידע, ידע וחוכמה. 
המערכת שהוצגה בהרצאה קשורה לניהול ידע מכיוון שהנתונים בה עוברים תהליכים אשר קשורים באיסוף, עיבוד, יישום של המידע ונקיטת פעולות על בסיסו. תהליכים אלו מהווים קשר ישיר לניהול ידע
המערכת מתאימה  בגישתה לפירמידה- הנתונים הם הנתונים שנאספים ומתקבלים מהחיישנים המוצבים על הפרה. לאחר מכן הנתונים נשלחים לבסיס הנתונים שם הם מעובדים  ומקבלים משמעות. זהו שלב המידע. לקיחת מכלול המידע וקשירת הקשרים ביניהם משמשת לשלב הידע. לבסוף, היכולת להתייעל, שבמקרה זה קשור במציאת הזמן הטוב ביותר להזרעה, היא המעבר לשלב החכמה.  

3 .מדוע יש צורך ב"מחשוב ערפל"
במחשוב ערפל המידע מעובד מקומית על Smart devices במקום להישלח לענן לעיבוד נתונים. זה פתרון למצב ,שישרור כבר בעתיד הלא רחוק, בו יהיה יותר מדי מידע והמידע הזה יהיה חייב סינון כי לא ניתן יהיה לשלוח את כולו לענן.
 מחשוב ערפל (fogging, fog computing) הוא תבנית המרחיבה את שירותי מחשוב הענן לקצה הרשת המקומית. המטאפורה באה מהעובדה, שערפל הוא הענן הקרוב יותר לקרקע ועל כן, "מחשוב ערפל" מתרכז בעיבוד מידע בקצה הרשת הארגונית. בדומה לענן, גם מחשוב ערפל מספק שרותי מידע מחשוב אפליקציות ואחסון המידע למשתמשי הקצה.

0 תגובות
פוסט מספר 7
05/05/2016 18:23
hen twito
1.מה זה Capacity Absorptive ומדוע היא מהווה תמריץ ארגוני לחדשנות פתוחה?
יכולת הפירמה לזהות את ערכו של מידע חדש, להטמיע מידע זה ולהשתמש בו לצרכים מסחריים.  יכולת זו למעשה לא פשוטה כפי שהיא נשמעת שכן קיים ריבוי מידע כיום בעולם הדיגיטלי והיכולת לקלוט מידע רב שכזה קשה ודורשת מאמצים ואמצעיים מתאימים. גישה זו שמה לה כמטרה אימוץ מידע חדש ועל כן היא מהווה תמריץ לחדשנות באשר היא. מידע זה צריך לעבור תהליך של הבנה הטמעה והסקה ומשם החדשנות תגיע. ככל שהסקה ממידע תהיה גדולה ומקיפה יותר, כך הארגון יהיה חשוף ליותר רעיונות ותתפתח יכולות להביא לחדשנות.
2.כיצד מתמודדים עם הבעלות על ה IP בחדשנות פתוחה
מתוך הבנה שלשם פיתוח וקבלת חדשנות יש צורך לשתף ולהשתתף, נמצא כי ישנו גם צורך בשיתוף ה IP. ארגון וחברות צריכות לשתף את הIP שלהן עם משתתפים חיצוניים, ולמעשה להרוויח משיתוף זה. זאת כמובן תוך כדי רכישה של IP ממקורות אחרים המתאימים למודל העסקי של החברה. משמעותו של העניין היא שבניגוד לטענות העבר, שיש לשמור על כתובת הIP בסתר ולמנוע ממנה לזלוג למקורות אחרים וחיצוניים, יש לשתף כתובת זו ולאפשר כניסה של ידע חוץ ארגוני ע"י רכישה של מידע מארגונים אחרים. הרעיון הגדול הבא יכול לבוא ממגוון רחב של מקורות (IP  שונים) מתוך ומחוץ לארגון. לצורך מימוש רעיון שיתוף הIP יש צורך במנגנון לניהול הרכישות והשיתופיות הנ"ל. תהליך זה דורש השגת הסכמים ורישיונות.
3.על פי המאמר המצורף של טיוטה :
a.מדוע כישלונות חשובים לחדשנות ארגונית:
ברוב  החברות החדשניות יש גישה מאוד פתוחה כישלון - צפייה לכישלון  וכאשר מתרחש להפוך אותו הזדמנות ללמידה.
לפי המאמר כישלון הוא הזדמנות לחדשנות , ללמוד משהו חדש ואולי לנסות לשפר ולייעל תהלכיים בעקבות כישלון .
יש חברות שיש להם סטנדרט לאחוזי הכישלונות אותם מגלים העובדים ,ואם הם לא מגיעים לאחוזים אלה כנראה שהם לא היו מספיק הרפתקנים. כישלונות הן הזמנות לתיקון ייעול ויצירה מחדש של משהו שכבר לא עובד או רלוונטי .
b. כיצד מתגמלים בטויוטה על חדשנות ואת מי מתגמלים:
בטיוטה מאמץ והצלחה קבוצתית מתוגמלים יותר מאשר הצלחת פרט .
בונוסים או הסדרי תשלום מיוחדים לחדשנות כשלעצמה אינם נראים. זה יהיה בקנה אחד עם הרעיון של  טויוטה כי שיתוף יתרונות ועבודת צוות ומתוך רצון שלא לבודד אנשים. אחוזי בונוסים משולמים, באופן שווה על כל חברי צוות כדי לא להבדיל בין חברים, וגם קשורים לביצועי צמיחה כוללים. שכירים משולמים שכר חודשי בסיסי וכן בונוס, אבל שוב, לא מיוחד כהכרה לחדשנות. 
ישנם הבדלים צנועים בין שיטות פיצוי ביפן לעומת לארה"ב כדי להכיל את ההכרה המערבית של הפרט.
אפשר לומר שבעוד חדשנות אינה מוכרת כשלעצמה, השלם של מערכת פיצוי מספק מוטיבציה, שקוף ומובן היטב, לכל המשתתפים.
 

0 תגובות
פוסט מספק 6
23/04/2016 20:03
hen twito
1.כיצד מסייע OCR לטיפול בדואר נכנס מודפס?
OCR- Optical Character Recognition וזיהוי תווים אופטי היא טכנולוגיה להמרת תמונה , טקסט מודפס וכתב יד שנסרקו ע"י סורק, למסמך תמליל ממוחשב תוכנות לזיהוי תווים אופטי, מתמודדות על פי רוב בהצלחה עם המרה של תמונה בה מצולם או סרוק מסמך מודפס אך רק לעתים נדירות גם בכתב יד (ויקיפדיה). שימוש בכלי שכזה מסייע בתיעוד דואר נכנס קשיח (מכתבים) במערכות ממוחשבות ואגירתו במאגרי החברה. כלי שכזה מייעל ומוזיל את עלות ארגון וניהול הדואר הנכנס .

2. הגירת תכנים: מה זה ומתי קריטי לבצע ?
תהליך הגירת תכנים משמעותו העברת כל תכני הארגון למערכת ניהול ידע אחת. חשיבות תהליך זה היא נגזרת של חשיבות ריכוז הנתונים והידע תחת מערכת אחת מושלמת. נתונים שלמים שזורמים בצורה טובה בין הגורמים השונים בארגון. קורת גג אחת המאגדת תחתיה את נתוני כלל הארגון ומאפשרת זרימה יעילה של המידע בין החטיבות והמחלקות השונות.

3.מה משמעות האמרה של סטיב ג'ובס:
Innovation distinguishes between a leader and a follower?
חדשנות מבדילה בין מנהיג לעוקבים אחריו. 
למעשה האמרה אומרת כי המנהיג עושה את דרכו כמוביל בשל המצאה או פיתוח חדש. חדשנות היא זו שמובילה אותנו להנהגה ולהתקדמות. סטיב ג'ובס לקח את העולם קדימה והוא עשה זאת באמצעות חדשנות וקדמה. העוקבים אחריו לא עשו כמוהו, לא הביאו חדשנות או פיתחו משהו חדש, ומשום כך נותרו מובלים ולא מובילים.

4. איזה זוג עקומות S מסביר את הנפילה של חברת קודאק ? - נא לרשום את שםהעקומה (או את מה מתארת כל עקומה) וכיצד הזוג הזה מסביר את הנפילה :
עקומת s משויכת לתיאוריה מתמטית שבה תפקיד העקומה לייצג את ניצולת המשאבים כנגד זמן הפרויקט המיועד. לרוב היא מביאה את התקדמות המוצר או מחירו על פני ציר הזמן . לרוב נראה עקומות אלו בזוגות שכן השימוש העיקרי בהן הוא לצורך השוואה בין הרצוי למצוי- משווים בין תכנון הפרויקט למה שקרה בפועל. השוואה זו נעשית כחלק מבקרה על התפתחות הפרויקט והיא למעשה מודדת את יעילות הצוות עד לנקודת הזמן הנוכחית תחת מגבלות הזמן ואו התקציב.
0 תגובות
פוסט מספר 5
10/04/2016 23:55
hen twito

שאלה 1:

 

אסון צאלים א הוא כינויה של תאונת אימונים צבאית, שהתרחשה ב-1990 בבסיס צאלים שבנגב, ובה נהרגו חמישה חיילי מילואים של חטיבת עודד. התאונה נגרמה כתוצאה של ירי מוטעה של פגז ארטילרי על החיילים במהלך התרגיל.

אסון צאלים ב הוא תאונת אימונים צבאית בה נהרגו חמישה חיילים מסיירת מטכ"ל. התאונה גם היא  התרחשה ב 1992 בבסיס צאלים  בעת שחיילי סיירת מטכ"ל התאמנו על מודל לביצוע התנקשות בחיי נשיא עיראקסדאם חוסיין.

כמעט אסון צאלים ג, התרחש בדצמבר 2011. שם אחרי שנורו שישה פגזים ללא תקלה, זוהתה סטייה בקנה התותח. הכוח פעל לתיקון הסטייה והמשיך לירות שני פגזי 155 מ"מ נוספים, שחרגו ב-2 ק"מ ממסגרת מגבלות הבטיחות והתפוצצו כ-100-200 מטרים מאלוף מזרחי ומקצינים נוספים. הכוח המשיך בירי, על אף שהיה עליו לבצע פעולות אחרות, כמו בדיקה והפסקת הירי. במזל האירוע הסתיים ללא נפגעים.

 

ניתן לראות כי מדובר באותן הטעויות בכל אחד מן המקרים. בכל אחד מן אירועים אלו  תחקרו את האנשים אשר היו מעורבים, אך הלקחים לא הופקו והמסקנות לא יושמו.

היה חסר נוהל מחייב והנחיות טכניות ברורות, אי ביצוע של הנחיות והמלצות של תחקירים קודמים וחוסר קיום של מעקב על ביצוע המטלות. היה עיסוק גדול יותר במיצוי הדין עם אלו שהואשמו, מאשר בהטמעת הלקחים.

התחושה היא כי התחקירים מתבצעים רק כדי ליצור שקט , אין הכרח להעביר אותם לאחר מכן לכל החיילים שמגיעים לאימונים דומים , אין הכרח להעביר תחקירים אלו למפקדים. כמו כן , רק לאחר האסון השני התחילו ל"זוז עניינים" ולהטמיע שינויים אך גם לא בצורה משמעותית .



 

שאלה 2:

שילוב מסמכים דיגיטליים בזרימת עבודה הוא חלק חשוב בניהול ידע של ארגון . לעומת מסמכים פיזיים מסמכים דיגיטליים זמינים ונגישים ליותר אנשים באותו הזמן. כמו כן , הסיכוי לאבד מסמכים- דפי נייר גדול יותר כאשר מתויקים בקלסר מאשר מתויקים דיגיטלית .

דבר נוסף הינו מעקב , ניתן לעקוב על גישתם של אנשים ולדעת מי קרא או ידע על הכתוב ומי לא.

 מסמכים דיגיטליים , קל יותר לקטלג ולשייך לקטגוריות ולהפנות אנשים אל מקור מידע ספציפי . לסיכום, בשילוב מסמכים דיגיטליים מתאפשר מעבר מידע יעיל ואפקטיבי, דבר שתורם לניהול ידע טוב יותר.

 

 

שאלה 3:

בארגון שמשתמש ב Sharepoint בניהול המסמכים הוחלט להעביר %70 מהמסמכים לארכיון. לארגון זה ישנן מספר יתרונות: הגדלת מהירות הגלישה ב-sharepoint. כעת, שהמסמכים יישבו על שרת הארכיון, המהירות של האתר תגדל שכן הוא יהיה הרבה פחות עמוס (פחות מסמכים, אינקדסים וכד')  סדר וארגון- יש הרבה מידע שהיה פעם חשוב אך כיום הוא פחות רלוונטי. כן חשוב לשמור אותו אך הוא לא צריך להיות נגיש בצורה גבוהה. עשיית סדר והעברת המסמכים הכי פחות משומשים לארכיון תשאיר רק את המסמכים הרלוונטיים מול המשתמש

ישנן מספר דרכים לחפש מסמכים בארכיון:  מנוע חיפוש רגיל ומתקדם(תגיות, מאפיינים), ניווט בעץ תיקיות (עץ תוכן ועץ מבנה ארגוני),שימוש בתצוגות.


שאלה 4:

צירוף אימיילים למערכת ניהול התכנים הארגונית: לדעתי יכול להיווצר בלבול גדול אם ישמרו רק הצרופות של המיילים ללא המייל . איך נדע באיזה הקשר נשלחה צרופה זו ? מי אמר שהמידע במייל לא רגיש וחשוב יותר מהמידע בצרופה? במצב בו אנו שומרים רק את הצרופות נפגעת אמינות הנתונים ושלמותן. אמנם מדובר בכמות מאסיבית של מידע המצטבר, אך הוא חשוב לארגון. ניתן לצמצם כמות זו על ידי אי שמירה של תכנים לא רלוונטיים על ידי סינון .
האחריות על שמירת המייל צריכה להיות על השולח שכן הוא הצד האקטיבי בתהליך הזה. בנוסף, לא בטוח יפתח/יראה את המייל וכן אין להטיל את האחריות עליו.

 

 

0 תגובות
פוסט מספר 4
03/04/2016 19:39
hen twito

1. בהסתמך על  הדוגמאות מהמסמך " הפקת לקחים בארגונים גדולים" אסביר מדוע ישנן בעיות עם תחקירים בצה"ל כפי שמתואר בתקציר מדוח מבקר המדינה המצורף למטלה.

ראשית מדבר המסמך על חתירה למצויינות- מתואר כיצד המושג זה פוגש אותנו במהלך כל השלבים בחייינו בבית הספר בצבא , בעבודה. אנשים וארגונים הגיעו להכרה כי כדי להתקדם ( לפעמים כדי לשרוד) חייב אדם ( או ארגון ) להצטיין במעשיו . במסמך מתואר  איך ארגונים החותרים למצויינות מאמצים וממציאים  שפות יחדויות  ושיטות שונות על מנת להשיג מטרה זו . 

בחלקו השני של , מתוארת השתפרות בארגונים. למה צריך להשתפר ?הקשר בין השתפרות למצוינות ברור, כדי להצטיין צריך להשתפר. כדי להשתפר יש לבצע שתי פעולות : הראשונה לימוד מיומנויות חדשות או מתקדמות והשניה הינה הפקת לקחים מאי הצלחות וגם מהצלחות . 
מצוין במסמך כי הפעולה הראשונה אכן מתרחשת - ארגונים שולחים עובדים להדרכות , ישנם רענונים וזה בדר"כ לא כי הארגונים רוצים אלא כי אין להם ברירה ( מסיבה בטיחותית , חוקיעת או כדי שהעבודים ידעו לבצע א עבודת הארגון ) אך הפעולה השניה אינה מתרחשת לרוב. הפקת לקחים אינה מתבצעת בדר"כ בארגונים , וזאת בגלל שזו כרוכה בחשיפה אישית או ארגונית. וכמו כן תהליך הפקת לקחים הינו תהליך כואב. 

הייתי רוצה להתעכב על נושא החשיפה ארגונית וחשיפה אישית. במהלך התחקיר נחשפים פרטים רבים וגם עובדות לא נעימות גם מנקודת מבטו של האדם הפרטי וגם מנקודת הארגון חשיפה זו בעייתית . ישנה דוגמא על מפעל שגילה שמוצר שמכר במשך שנים לוקה בחסר, והטעה את צרכני מוצר זה. הרי ברור כי הארגון ( המפעל) חושש מהתנצלות פומבית שכן הרי ברור כי דבר זה יפגע ברווחיות המפעל , בשביעות הרצון ובמוניטין .אעשה כאן הקבלה ללאחת הדוגמאות מתקציר דוח מבקר המדינה- מפקד אשר מפקד על חיילים רבים אשר יפרסם את הטעות אשר נעשתה תחת פיקודו , את הכשלים שקרו יצטרך להתמודד עם האשמה. כמו כן , כתיבת תחקיריםןנתפסת כבושה ולוות אליהם קונוטציה שלילית. בנוסף נאמר כי הדבר מלמד על חוסר ההפנמה של התרבות הארגונית אותה מנסים לייצר באמצעות עריכת התחקירים בצה"ל

 

המסמך עוסק גם בזיכרון ארגוני ותרבות ארגונית.  שניהם לוקים בחסר בצה"ל. זיכרון ארגוני הוא כלי לשימור ואיחזור מידע הקשור בפעילויות של יחדים וקבוצות בארגון, וזאת על מנת למנוע פעולות וטעויות עבר.כפי שהודגש בכתבה פעמים רבות, תחקירים נעשים שוב ושוב על אותם הנושאים , ואפילו כשמדובר בתחקרים המדברים על נושאים מרכזיים אשר היה סביבם הד.כמו כן קשה ל"שמור" על זיכרון ארגוני  בצה"ל כאשר  כוח האדם משתנה בתדירות גבוהה. על מנת לייצר למידה עקבית והשתפרות, על הזכרון הארגוני בצה"ל להיות ממוסד ונגיש לכל. בארגון ששומר על מידור וסודיות , ושכח האדם מתחלף בתדירות גבוהה צריך להקפיד יתר על המידה על מנת לייצר זכרון ארגוני ותרבות ארגונית טובים.

כמו כן לפי תקציר דוח מבקר המדינה הלקחים שהופקו, אם הופקו מתחקירי עבר בצה"ל היו פרטניים וממוקדים. תהליך הלמידה צריך להיות תהליך בו אנו לומדים להשליך מהמקרה הספציפי אל הכלל ולדאוג להכליל את הלקחים כמה שאפשר.


2. לדעתי המפעילים צריכים להיענש. הגלאי אינו קיים שם סתם, והתראות שווא אינה יכולה להיות סיבה מספקת לניתוקו. יחד עם זאת אני מניחה כי זה לא הפעם הראשונה כי הגלאי  מתריע התראות שווא. ואני מניחה כי אם הארגון היה בעל תרבות ארגונית טובה ובעל זיכרון ארגוני היו עוברים המפעילים הדרכה והנחיה מסודרת . בנוסף , ניתן לאחר מקרה כזה לבצע תחקיר מספםק ולהעבירו לכל מפעיל אשר עובד שם , כך יחסכו מצבים כאלו בעתיד. 

0 תגובות
למי שייך המידע בחשבון הלינקדאין של עובד החברה?
29/03/2016 00:17
hen twito

המקרה המדובר עוסק בסיגל עובדת גיוס אשר החליטה לאחר שנתיים בחברת הייטק  לעזוב לעבודה אחרת כמגייסת בכירה. 

סיגל, שנחשבה לאלופת הגיוסים ברשתות החברתיות שמחה על המעבר המתקרב וקיוותה שהוא יתקבל בהבנה גם על ידי המנהלת שלה בחברת ההשמה. המנהלת, שכמובן לא שמחה לעזיבת אחת המגייסות המוכשרות שלה, דרשה מסיגל שתשאיר את שם המשתמש והסיסמה של כרטיס הלינקדאין שלה, שכלל מאות אנשי קשר, בידי מגייסת אחרת בחברת ההשמה. סיגל, שהופתעה מהבקשה, סירבה בתוקף לוותר על כרטיס הלינקדאין האישי שלה, מה שהביא לעזיבה צורמת את החברה.


המעסיקים טוענים כי החשבון שייך להם , חלק מהטיעונים שהם העלו הם כי מדובר בגניבה , כי הקשרים שנוצרו בחשבון נוצרו בזמן העבודה, טיעון נוסף הוא כי סיגל עברה בחברה מספר סדנאות העשרה על לינקדין וכן כי אנשי הקשר חברו אליה רק בגלל היותה חלק מהחברה . 


הטיעונים שהעלתה סיגל היו כי אנשים התחברו אליה באופן אישי , וכי בעידן הרשתות החברתיות הכל אישי ולא ניתן לקחת כרטיס של בן אדם אחד ולהחליף לו את השם ,וכמו כן חלק מהחיבורים נעשו בכלל בזמנה הפרטי והיא לא קיבלה מהארגון תשלום על שעות נוספות וחלק מהחיבורים הינם בכלל חבריה הקרובים.


לדעתי המידע המצוי בלינקדאין שייך אך ורק לעובדת  עצמה . 

לינקאין הינה רשת חברתית לכל דבר עניין על אף העובדה שהיא משמשת מגייסות לצורך גיוס לקוחות וכיוון שאין מדובר כאן במערכת משאבי האנוש של החברה אין מידע זה כרכוש פרטי של החברה אלא של המגייסת בלבד. (דין לינקדאין כדין פייסבוק) 

בנוסף על כך, כל קשר שנעשה דרך המדיה הזאת, נעשה, גם אם לא במכוון, אליה באופן אישי ולכן, צריך להישאר ברשותה גם לאחר שתעזוב. 

המקרה המתואר מהווה דילמה חשובה בעיקר עקב העובדה שמדובר בחברת השמה. לינקדאין משמש כיום כמקור גיוס עיקרי עבור חברות רבות, על אחת כמה וכמה בתחום הטכנולוגייה. עובדים רבים בחברות השמה עושים שימוש בכלי זה. על החברות להכיר בעובדה זו ולהפנים את הפוטנציאל הבעייתי של מצב זה באופן מעשי. על החברות  לתכנן באופן מעשי תשתית שתאפשר לשמר את הידע המצטבר בפלטפורמה זו ולמנוע בריחה של הידע במקרה של עזיבה של עובדים.


הנני מאמינה כי הנהלת לינקדאין תתמוך במסקנתי ולא תרצה שמידע יועבר בין משתמש למעסקיו וכי היא רואה בדפי האתר מידע אישי של משתמשיה.
מעבר לכך- הזמן המושקע בפרופיל הלינקדאין איננו מדד לשיוכו לאחד מהצדדים שכן הוא לא ניתן לאימות. 

לפי המצגת "עקרונות ניהול ידע" בה  מפורטים 10 העקרונות של תומס סטיוארט לניהול הון אינטלקטואלי, חברה צריכה לראות בעובדיה כנכס. עליהם להבין את המהות השיתופית של ידע העובדים  ולהבין כיצד לנהל ולהפיק רווח ממנו. על  הארגונים להכיר שהון זה נוצר מתוך הכישורים של עובדי הארגון, ולהעריך מחדש את הפוטנציאל שבהם להשקעה לעתיד אך יחד עם זאת להבין שידע זה אינו בבעלותם היחידה.

מכנה המשותף של עקרונות אלו מתקשר ישירות לניהול ידע בארגון- כל הידע שנצבר וכל המאמצים שנעשים והתפיסה לגבי ההון האינטלקטואלי, כולם בסופו של דבר מטרתם להפיק תועלת מהידע בארגון.
0 תגובות
פוסט שני
16/03/2016 20:59
hen twito
linkedin  - https://www.linkedin.com/in/hen-twito-1b6ba8117?trk=hp-identity-name

Twitter-MsTwito

Mendeley- 

Evernote- 

0 תגובות
פוסט ראשון-
13/03/2016 19:32
hen twito
תהליך פיתוח ומחקר של תרופה חדשנית:

פיתוח של תרופה חדשה הוא תהליך ארוך מאוד, מרגע שיש תגלית  במעבדות המחקר של מולקולה או מבנה ביולוגי שיכול להוות תרופה ועד הרגע שתרופה מאושרת יכולים לעבור  למעלה מ – 12 שנים בממוצע. המסע הארוך הזה מייצר גם מסננת אדירה וקשוחה הגורמת לכך שרק 1 מכל 5000 תרכובות מועמדות להיות תרופות תאושר בשוק. בהתאמה גם מחיר ההשקעה של חברות התרופות במחקר ופיתוח יהיה משמעותי כאשר המחיר הממוצע לפיתוח תרופה עד שהיא מאושרת לשיווק הוא כ-1.5 מיליארד דולר לתרופה. אחד השלבים הארוכים והמשמעותיים ביותר הוא השלב הקליני – ומטרתו להראות שהתרופה היא בטוחה לשימוש ויעילה, קרי משיגה את מטרתה. היחס בין היעילות לבטיחות הוא אחד השיקולים המרכזיים של הרשויות השונות בבואן לאשר תרופה חדשה.


השלבים:

1. בשלבים הראשונים, החומרים המיועדים נבדקים במעבדה במודלים in-vitro ורק לאחר מכן יעברו להיבדק במודלים in-vivo (מבחנים פרה-קליניים) תוך שימוש בבע”ח בעיקר על מנת לבדוק את רמות הסיכון, הרעילות והיעילות של החומר. 

בטווח הקצר, כחלק מהניסוי בבע”ח, יאספו נתונים על תכונות הספיגה, המטבוליזם, ההפרשה ומידת רעילותו של החומר. בטווח הארוך יותר, במסגרת ניסויים בבע”ח יבחנו השפעת המינונים הבודדים למול מינונים חוזרים על רמות הרעילות, האם החומר עלול לגרום להתפתחות גידולים סרטניים או  חומר היוצר נפיחויות ושונות ברקמות הגוף, האם החומר הוא חומר מוטנטי-יוצר מוטציות בגנום, חומר רעיל למערכת החיסון, או שהחומר גורם לפיתוח של עמידות לוקאלית. 

כמו כן, תיבדק השפעת החומר על הסביבה ועל מינים שונים של בע”ח. ה-FDA דורש תנאים מינימאליים לבחינה פרה-קלינית של התרופה בפיתוח, אשר כוללים פרופיל פרמקולוגי מלא של החומר, רמת רעילות החומר כפי שנבדקה בשני מינים של בע”ח בניסויים קצרי זמן. בשלב זה נעשה שימוש בידע גלוי- מדדים ידועים, מבנים מולקולרים-שזהו מידע  תיאורטי ואסטרטגי והן בידע פונקציונאלי- ניסיון, הסקת מסקנות. 

למעשה, מטרתם העיקרית של הניסויים הפרה-קליניים הנה להוכיח כי התרופה הניסיונית המפותחת היא בטוחה (לא רעילה) לקראת שלב הניסויים הקליניים וכי היא יעילה. שלב הניסויים הקליניים יתחיל רק לאחר שישנן תוצאות תקינות של הניסויים הפרה-קליניים, הכוללות את מידת הרעילות והמדדים הפארמקודינמיים.

2. סיום השלב הפרה-קליני  והתחלת המחקרים הקליניים: 

השלב הראשון במחקרים קליניים, שנקרא בעגה Phase 1 – הוא המחקר הראשון הנעשה בבני אדם, והוא מגיע אחרי מחקרים שנעשים במעבדה ועל בעלי חיים (PRE CLINICAL STUDIES). בשלב זה לרוב משתתפים מתנדבים בריאים שהם גברים, על מנת שלא לסכן עוברים של נשים שאולי הן בהריון. המטרה המרכזית של השלב הזה הוא בטיחות, לבדוק שאין לתרופה תופעות רעילות חריגות. ידע דרוש: ידע מדעי ופונקציונלי לצורך הסקת מסקנות. 

השלב השני (Phase 2) – זהו השלב בו מתחילים לבדוק גם את היעילות בבני אדם, ושלב זה מערב טיפול בחולים ולרוב נעשה בבתי חולים. שלב זה מצריך השקעות יותר משמעותיות הן מבחינה כספית והן מבחינת תשתיות. לרוב ישתתפו בו חולים שכבר מיצו את הטיפולים הקיימים או במצב מחלה קשה. המחקרים יבדקו יעילות, בטיחות וכן מינונים שונים על מנת לדעת מהו המינון האפקטיבי ביותר עם הכי פחות תופעות.ידע דרוש לשלב זה: ידע גלוי, תאורטי ואסטרטגי.

השלב השלישי (Phase 3) – זהו השלב האחרון לפני הגשה לאישור רגולטורי. זהו השלב היקר והמשמעותי ביותר מכיוון שהניסויים נעשים על אוכלוסייה גדולה יותר משמעותית על מנת לבדוק יעילות ובטיחות – פעמים רבות היבט זה נבדק מול תרופות דמה (תרופות פלצבו), וכיום גם נבדקת יעילות אל מול הטיפול הקיים או הנהוג כיום. הסיבה לבדוק אל מול הטיפול הקיים היא הרצון להוכיח תוספת ערך מעבר למה שנהוג. שלב זה דורש השקעות גדולות של כסף וכן זמן, ולרוב זה שלב הארוך ביותר. ידע דרוש לשלב זה: ידע פונקציונלי לצורך הסקת מסקנות

השלב הרביעי (Phase 4) – שלב זה הנהוג היום יותר ויותר, ובו ניסויים נוספים ורחבים לאחר שיווק התרופה, על מנת לבדוק את התרופה בעולם האמתי ולאחר השיווק על מנת להשלים ולעבות את המידע הבטיחותי ואת היעילות של התרופה.


היתרונות הארגוניים שנמל המבורג הפיק מניהול ידע:

שיטות שימור וניהול  הידע של  נמל המבורג הן  דוגמה למיצוי הלמידה  מהאירועי העבר  ומהידע שנצבר עד כה . 

היתרונות הארגוניים :

  • למידה מטעויות או מהצלחות - בעיות או לחלופין עבודות טובות  שנעשו בפרויקטים קודמים מרוכזים ומועברים לכל מי שמידע זה יוכל לעזור לו בעבודתו ולשפרה. ניצול של אירועי העבר להשגת יעדים מהר יותר, זול יותר ומימוש טוב יותר.  
  •  שימור ידע של עובדים שעוזבים - חפיפת עובדים חדשים כך שלא יצטרכו לסגל להם דרך עבודה חדשה לגמרי . עובדים שעוזבים יעבירו את המידע והטיפים שצברו במהלך עבודתם לעובדים החדשים.
תובנות מההרצאה

ידע הינו כלי הכרחי לצורך ביצוע פעולות פשוט ומורכבות כאחד.

ניהול הידע הינו קריטי והכרחי למען פעילות ארגון יעילה ואפקטיבית

יש להפוך כמה שיותר ידע גלוי לסמוי ובכך למעשה לממש את עיקרון השיתופיות במידע. 


0 תגובות